新零售梦醒时分,高鑫零售回归“现实”

重新做零售。

文|IT老友记 胡一轩

处于转型之年的高鑫零售,患上了「必然」的疼痛。

据有关媒体统计,从2023年1月到2024年2月,全国多省的13家大润发门店宣布关店。对于这一轮闭店潮,高鑫零售方面表示,「阵痛转型期」在所难免。

取而代之的是,今年高鑫零售计划新开21家各业态门店,预计完成90家门店的升级改造;尤其M会员商店将在2025财年再新开5家。

但在高鑫零售不断调整门店布局的同时,其内部正在经历一场风暴。

3月,高鑫零售宣布原执行董事、首席执行官林小海辞任,这位曾经的张勇助理、零售通掌门人结束在高鑫零售的三年多任期,其职务由原欧尚总经理沈辉接任。

自从「1+6+N」的重大变革后,阿里的新零售资产一直定位模糊,不仅盒马的独立上市计划被终止,高鑫零售更是极有可能被剥离出阿里体系。

“我们的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务,这些也不是我们的核心聚焦。如果能够完成退出的话,也是非常合理的。”阿里董事会主席蔡崇信如是说。

内忧外患之下,高鑫零售近期披露的盈利预警显示,截至2024年3月31日为止的年度净亏损为16-17亿元,同比大幅转亏。对此,高鑫零售表示亏损主要原因是负现金流门店、关闭门店及拟开业门店的使用权资产及固定资产减值、商誉减值等。

但即使不考虑减值损失影响,高鑫零售仍预计亏损为6-7亿元。

高鑫零售,曾经的「超市之王」、阿里新零售的「实验田」,如今看来仿佛「竹篮打水一场空」。高鑫零售不仅为一场轰轰烈烈的新零售变革交了学费,如今还要独自面对日益激烈的零售竞争、解决自身的转型之痛。

重新做零售

那些年的新零售大变局中,深度绑定阿里的高鑫零售,一度是传统连锁商超中变革最激进、跑得最快的。

2017年,阿里首次入股高鑫零售,大润发开始复刻盒马,引入当时新奇的「悬挂链系统」。数据显示,这一系统使大润发的日订单处理能力从原来的300单提升至5000单。

2020年,阿里以280亿港元全面控股高鑫零售,大润发门店得以广泛对接阿里内的线上流量入口和同城配送能力,包括聚合线上订单的饿了么、淘鲜达等,以及同城运力蜂鸟配送等。

据大润发新零售相关负责人透露,大润发会承包所在区域的一个饿了么站点,该站点外卖员只配送大润发的到家单,包括淘鲜达、饿了么等平台,不能接「私活」,大幅提升大润发的线上服务质量。

全面融合之下,高鑫零售正在变得越来越「阿里化」,期间陆续推出各类营销案例,比如非常成功的「杀鱼」梗。当然,高鑫零售也为盲目跟风市场趋势交了学费。

2019年,盒马开始尝试mini店,甚至mini店业态一度被侯毅认为是「生鲜电商的终极模式」。

在生鲜门店小型化的趋势下,2019年年底,时任高鑫零售CEO黄明端指出,大卖场业态到了转型期,未来将变得小型化、社区化、便利化。

很快,2020年7月,全国首家「小润发」门店在南通开业;同年9月,「中润发」首店开业。高鑫零售一度计划2021年将开出30-50家中型门店和200-300家小型门店。

理想很丰满,但现实很骨感。

大卖场的小型化不是把「大而全」的传统卖场缩小,而应该结合小型门店周边消费者的实际需求重组货盘,针对性地优化商品供应链;并且小型门店的员工构成、人力成本都与大卖场不同,如何做到最有效的开源节流,这是对大卖场精细化运营能力挑战。

如果只是缩小大卖场的门店面积,但货盘组成和门店运营还是效仿大卖场,所谓的小型化门店并没有满足消费者的「真需求」。

为了做好社区生鲜店的前后端匹配,小润发一度在首店城市南通自建生鲜仓,面积达1万平米左右、可覆盖200家门店。时任小润发总经理的袁彬表示,当一个生鲜仓覆盖的区域在100家店铺以上,社区生鲜小店才能进入一个良性循环,各方面都会形成一个区域性盈利线。 简言之,规模效应带来边际成本递减,一家生鲜仓覆盖100家门店后才能全面盈利。

但截止2023年9月,全国的小润发门店数量才只有103家。

小润发门店没能实现理想的区域盈利模型,而随着永辉mini大面积关店、盒马mini开店不及预期,mini店业态的实验基本宣告失败。

不仅是门店小型化的尝试失利,曾经的新零售大变革也到了「梦醒时分」。一度多业态并举的永辉超市在2021-2022年累计巨亏超67亿元,几乎将2017-2020年四年间的利润全部抵消;一度号称五年内开1000家七鲜超市的京东,最终只开了64家店。

反观高鑫零售,情况同样不乐观。

尽管在阿里的助力下,高鑫零售2020年的线上收入速达到80%,但集团整体的全年营收增长率仅为0.1%,如果排除租金收入,其商品销售收入的同比增长率也仅为0.8%。数字化转型并未完全提振传统大卖场的营收颓势。

追根溯源,新零售变革的大方向并没有错,在电商新业态的冲击下,传统大卖场必须变革门店业态以自救,但商超企业仿佛着了新零售的「魔道」,一味求新、跟风,很多新奇的服务和商品并非基于消费者的真实需求而推出。

在一系列的业态创新之下,传统大卖场反而丢掉了过去在供应链、门店运营等方面积累的一些既有优势,到头来很多模式创新的门槛很低、不能夯实商业护城河,最终导致门店同质化、竞争高度内卷。

终于,一众零售企业在为新零售实验交了昂贵学费后,才明白业态变革必须回归零售本质,聚焦商品、服务和运营等方面不断深耕,真正脚踏实地、拥抱现实。

高鑫零售亦是如此。林小海此前表示,今年高鑫零售将从「渠道型零售商」转变为「商品力驱动的零售商」,更加重视商品力。

但转型生长必将伴随疼痛。

调整之「痛」

近期高鑫零售屡屡关旧店、开新店,其业态调整意欲何为?

过去,传统的大润发门店主打「大而全」,门店平均面积上万平米、容纳上万个SKU,最大的单店面积达到2.5万平方米,足够开3家永辉超市、5家盒马鲜生、150家罗森便利店。

「大而全」的模式在供给相对匮乏、求大于供的时代非常受用,但今天的商品流通和供给明显呈现「供大于求」的趋势,消费的地理阻隔被打破、日常必需品的价格越来越透明,这对零售的业态创新提出更高要求。

同时,传统零售体系下,由于零售渠道与消费者的互动很浅,消费需求很难及时传导至生产环节,导致供应商有生产惰性、零售商缺乏商品创新力,比如超市里的食用油,上架二十多年都没有换包装和规格。

高鑫零售的门店升级试图打破这一现状。

2021年4月,大润发在内部成立重构店专项团队。2022年1月,2.0版本的大润发首店在无锡开业,该店的卖场布局、货架高度均有调整,特别是商品端淘汰约5000款同质化商品,在开业前引入全新的3000多款商品。

大润发2.0版本的门店重构目标很清晰,即增加商品的创新力和流动性、提升线下逛店的服务力和体验感,让客流重回实体店。

后续开业的大润发重构门店,均对商品的时令属性和地域特色做了针对性更新,比如今年3月开业的大润发Super珠海首店,不仅根据时令上新香椿、春笋等春菜,还特别开设澳门特产区和川湘特产区。

数据显示,大润发2.0版重构店已经做出20%的差异化商品,包括首次进入中国商超渠道的菲仕乐厨具、高年份稀缺进口威士忌、超轻碳素自行车等。

M会员店的商品创新更为明显,比如其自有品牌M臻品目前在扬州首店的销售占比已经达到约30%,并且为了更符合中国家庭的消费特征,今年1月开业的南京店便推出了各类小规格、小包装的短保商品,更符合「新鲜」的要求。

以牛肉为例,根据牛的不同部位、适合烹饪的方式,M会员店将牛肉做精细化的分割和包装,不仅有整块牛肉,还有牛肉卷、香肠等。

发挥供应链优势、主抓商品创新,高鑫零售算是重回正轨了,但市场竞争正变得更激烈。

在开店速度上,M会员店首店开业时,山姆会员店正在大陆加速开店、盒马X会员店已经拥有10家门店,2019年入华的Costco也开出3家门店。

彼时,林小海表示高鑫零售一直对会员店业态保持敬畏和关注,而基于大润发既有的物业优势和江浙市场的口碑积累,M会员店目前已签约10家店,未来三年将新开15家店。

除基于自身优势加速开店外,M会员店的扩张提速还源自会员店业态的增长,这也得益于山姆、Costco等外资品牌的市场教育。

当下,本土会员店在深耕供应链、创新商品的同时,还需兼顾会员运营、让消费者愿意买会员,而对战略级供应商的培养孵化、信任建立,乃至真正打造出独家供应的新特商品、建立全面规模优势之下的议价权,都还有相当长的道路要走。

相反,山姆、Costco已经完成前期的口碑积累,其对商品独特性、价格优势的坚持,对市场规模的沉淀,让愿意跟随山姆、Costco的战略级供应商越来越多,而Costco大陆首店开业时的排队盛况,让消费者更愿意相信零售商的商品力。

2020年,侯毅曾亲自带队去Costco调研,他发现Costco能把商品品质做到极致:每个商品都好,每个商品价格都很低。

其中,发展时间长短和品牌口碑积累仅仅是一方面原因,最关键的是在不同的市场竞争环境和行业趋势下,零售商的核心战略有着本质差异。在本土的传统零售商和新零售玩家争相恐后发力线上化、大搞新零售实验时,老牌零售企业仍坚持零售本质不变。

2018年,正值国内新零售激烈竞争的时期,沃尔玛全球CEO董明伦在清华大学做了一篇演讲,并在媒体采访中解答了对于当时国内零售竞争的看法,他认为:零售业归根结底是价格、商品和体验三大要素,万变不离其宗。

但当下高鑫零售直面的真实情况是,阿里正在传统电商业务上全力投入资源,实体零售变得可有可无,未来很难再有战略支持;而国内市场不仅多业态竞争激烈,比如外资会员店的突飞猛进,整体大盘也不利于商超发展。

国家统计局数据显示,2023年,国内社会消费品零售总额为471495亿元,比上年增长7.2%。按零售业态分,20限额以上零售业单位中百货店、便利店、专业店、品牌专卖店零售额比上年分别增长8.8%、7.5%、4.9%、4.5%,超市零售额比上年下降0.4%。

这就是现实,也是高鑫零售未来发展必须直面的残酷现实。

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