导读：在梁建章重掌携程CEO后，携程变得更加有狼性，正面战场上从来没有回避过。2013年的5亿美元价格战，正是他为了保住OTA市场的大手笔。而无线战略的坚定不移，以及持续地投资并购也多是梁建章一手导演。
5月22日，携程投资约4亿美元，获得艺龙37.6%的股权，一跃成为后者的第一大股东。多年的冤家终于坐到了一起，把酒言欢，共图OTA的万亿市场。
在梁建章重掌携程CEO后，携程变得更加有狼性，正面战场上从来没有回避过。2013年的5亿美元价格战，正是他为了保住OTA市场的大手笔。而无线战略的坚定不移，以及持续地投资并购也多是梁建章一手导演。
然而，现在的携程面临的市场竞争环境错综复杂，不是一个单纯OTA的事情，而是牵扯整个消费者旅游出行的生活方式改变。携程俨然成为众多玩家分食这万亿蛋糕的最大目标。
继续扩大规模，继续亏损
在选择止损还是继续扩大规模上，携程已经用行动予以证明。
2013年2月21日，携程一纸公告宣布，董事长梁建章出任公司CEO，原CEO范敏去做董事局副主席兼总裁。7月，梁建章直接推动了董事会发起5亿美元的OTA价格战。在这之前，范敏还坚信，“价格战只会摧毁行业。”
对于养尊处优很多年的携程，第一次感受到了梁建章的狼性。而每天大大小小的会议，梁建章都会不时地参加和过问，让携程的员工也为之振奋。
事实上，彼时的携程已经内忧外患。在内部，对移动化的决心还不够彻底，对牺牲利润做市场感到不值。在外部，对面临的竞争对手判断不清。除了OTA之外，移动端的本地生活服务、独立的旅游类APP已经形成全面包围，携程四面楚歌。
最终，梁建章说服董事会，开始了从PC端往无线端转移之路。同时，面对过去懒得去里的竞争对手，开始了正面战争和投资并购的方式。
公开数据显示，梁建章直接推动的投资有21家公司，从2013年初到2015年5月，2年时间里，几乎每个月都会有一项投资。而在成立的前13年里，携程总共才投资了14家公司。
携程内部人士解释称，为了继续扩大市场规模。
为了扩大规模，携程开始在正面战场投钱来保住市场份额。为了扩大规模，携程通过现金储备和发债融资。2013年10月15日，去哪儿上市前夕，携程网宣布发行总价值8亿美元2018年到期的可转换高级债券。
不难发现，在梁建章主导的投资里，有6家直接竞争对手被携程投资或者并购，分别是快捷酒店管家、途风网、同程网、途牛、Travelfusion、艺龙。其中同程网、途牛、艺龙可都是当年OTA价格战的当事者，且坚定地希望从携程的碗里抢一杯羹。
携程的盟友越来越多、规模越来越大，但利润越来越少。
5月14日，携程公布了第一季度财报，净营收23亿元，同比增长46%，归属于股东的净亏损为人民币1.26亿元。这是携程继2014年Q4亏损2.24亿元人民币后的再度亏损。可以预见的是，在携程投资艺龙后，又多了亏损的包袱，合并报表后的携程财报未来也不会太好看。
鱼和熊掌，不可兼得。
望梅止渴，还是无法除根
规模经济学的理论用在电商和OTA里都不为过。按照规模经济学的解释，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。兼并可以在两个层次上实现企业的规模效益，即产量的提高和单位成本的降低。
然而，对于一家快16年的互联网公司来说，携程现阶段的首要问题是解决规模，还是情非得已呢？
在章苏阳卸任携程独董后，有幸和他在一次投融资的会上碰见，他很爽快地留了联系方式，并寥寥说了几句携程。此后，一直没有机会向他讨教，也一直没有把他为何卸任独董的事情，以及正处在焦虑期的携程揭开来。
携程现任的另一位独立董事、启明创投的董事总经理甘剑平对携程过往的评价是，“日子过得太舒服了。”倒退三四年，携程还占据了OTA五成以上的市场，毛利润率超过70%。携程依然是商旅人士出差旅行的必备产品。特别是，强大的callcenter在用户体验上为携程加了分，也为携程的规模扩大和利润做了贡献。
携程的管理团队，从中层到高层都习惯了这样的日子。这些人对新鲜事物既不敏感，也不冒险。“无论是中层，还是高层，冒险是对他们没有什么好处的。”
梁建章试图打破这种“温水煮青蛙”的局面，经过整合和拆解成立了五大事业部：酒店事业部、机票事业部、旅游度假事业部、商旅管理事业部、以及无线事业部。正好代表了携程的新老交替：酒店和机票事业部是携程成功以及保障未来投入的基础，而无线事业部、旅游度假和商旅管理事业部是携程新业务拓展的方向。特别是无线事业部更向是一个横向部门，贯穿了所有业务。
从“PC+水泥”过度到“手指+水泥”，携程要做的还不只是转移用户，或者是投资并购，更重要的是内部改造。
这对于携程似乎异常困难。
首先，这不是一家管理团队控股的公司。包括梁建章在内的创始人团队，季琦、沈南鹏、范敏，四人并没有绝对的控制权，范敏甚至还不是董事。在一个股权分散的公司，没有一个强有力的组织保障，这家公司俨然没有神经中枢。即便是不控股阿里巴巴的马云，也采用了合伙人这个组织在管理这家巨无霸。这是携程的硬伤，也是甘剑平描述的中高层的冒险论。
其次，历史包袱严重。携程的营收主要靠机票预订和酒店预订，旅游度假和商旅管理规模还不大，也不是现阶段利润的核心。在前些年财报里，酒店预订和机票预订，基本是整个营收规模的一半一半，单靠佣金就能获得30%以上的净利润率。携程规模做大了以后，对酒店和机票都有了自己的议价能力，特别是酒店预订上。不过，携程害怕价格站的原因可以理解，全国酒店的模式不同，各地区的价格差异也大，携程多年摸索和平衡的价格体系容不得干扰和重整。而嫁接在上面的2万多人客服体系也受到酒店和机票预订的影响，一损俱损。
第三，复杂的外部环境。携程面临的外部环境堪称多变。早年的艺龙、去哪儿、中期的途牛、同程，如今有如雨后春笋一样的去啊、微信、美团、大众点评、今夜酒店特价，在路上等等公司，前仆后继在瞄准OTA的生意，特别是酒店和机票预订业务。而现在酒店、航空公司、票务公司等可以利用微信服务号开始自己经营用户，培养粉丝，携程前面的还没有拍死在沙滩上，后面的一浪又接着一浪。即便是投资并购扩大规模，也不能从根本上解决症结。
望梅止渴可以是现阶段携程要给投资人和员工信心的事情，但不能持久。
变得更加开放，携程或许可以更加灵活
携程可以变得更加开放吗？
甘剑平认为携程可以变得更加开放。这对于现在的携程来说，堵确实没有疏的好。事实上，携程有很宝贵的财富，那就是数据。不管是酒店数据、用户数据、景区数据、航空公司相关数据等等，16年的积累让携程可以摇身变成一个管理大数据的公司。
特别是在投资了这么多公司后，去除重叠数据，携程具备了OTA里最丰富和最精准的数据。数据就是生产力，如何利用数据改造自己，携程需要在大数据运营上下功夫。携程完全可以变成一家B2C、甚至C2B2C的开放平台公司。作为酒店、票务公司、旅行社、旅游度假公司只要在上面发布自己的产品，消费者去下单即可。或者是消费者自己下单，通过携程上的商家竞拍，获得客户订单。
变成开放平台后，携程的盈利模式可以变得更加多元化，广告和佣金当然是主力。但更重要的是，携程可以构建一个OTA的生态圈，无论是过去的合作伙伴，还是新的创业者甚至是竞争对手，在这上面可以获得共生共赢。携程之旅游，好比天猫之零售一样。携程只要维持好生态圈的稳定和健康，就可以源源不断地获得数据，从而获得生意。
在这个维度上，外界猜测的去哪儿和携程合并确实是一件更加共赢的好事。作为OTA业的百度，确实能购给携程注入更多的精准用户，从而获得更多数据。
因此，携程想要的创新完全可以通过平台孵化出一个有一个的产品。商业化后，可以变成一个有一个生态圈的公司。同时，携程过去的宝贵的资产和引以为傲的服务可以继续发扬光大。
这是股东们和梁建章都想看到的携程，但目前来看还只是一个构思。