今年以来，疫情对教育行业的影响之巨大是不言而喻，教育行业经历了一次凤凰涅槃、浴火重生的过程。“疫情对每个教育机构造成的重创以及重创后形成的伤疤最终会成为我们未来负重前行的盔甲。”精锐教育总裁柯金书如是表示。

后疫情时代逐渐来临，教培教辅机构该如何面对？柯金书认为一定要有创新的思维。那么，机构该如何创新，又该如何通过创新提高企业的市场竞争力？柯金书在“2020第四届蓝鲸教育大会”中发表了题为“疫情之后高端教辅的创新逻辑和践行路径探析”的演讲，从理念创新、制度创新、管理创新和科技创新四个角度详细分析了上述问题。

以下是柯金书的演讲实录（有删减）。

教育的“四个属性”和“三度”

不管是学历制的学校，还是教育辅导机构都具有四个属性，分别是：教育属性、公益属性、社会属性、民生属性。正因为有这四个属性，教育这个行业会广受社会的瞩目，同时也引起国家的高度关注。

第一，教育行业的首要属性是教育的属性，教育的属性是什么？就是教书育人的属性。

第二，任何教育形态都具有公益属性。事实上，公益属性在《民办教育促进法》已经得到确立，不光学历制的学校，还有教辅机构都应该具有这一属性。这就要求，具备公益属性已经不单单是一种社会的责任了，更是一种法律责任。

第三，教育具有社会属性。也许一个孩子可能是一个教辅机构的千分之一、万分之一，但对于一个家庭来说，孩子是家庭的百分之百。也因此，孩子的教育问题不仅是家庭的未来和希望，而且广受社会各界的瞩目。

第四，教育具有民生属性。教育的支出在一般家庭的支出里已经占了相当大的比例。

根据上述四个属性，教辅机构在运营管理中只有先解决认知问题，才能有伟大的实践，主要应把握好认知的“三个度”：

第一是有高度。企业只有站得高，才能看得远，只有高瞻远瞩才能行远致稳。

第二是有厚度。我们都知道世界知名的大学，比的不是大楼有多高，比的是时间积淀有多深。人们都推崇百年老校，为什么？因为这里的“百年”代表的不只是一个时间的跨度，更代表的是随着时间沉淀下来的文化和价值观累积成的厚度。

第三是教育必须具有温度。教育是一朵云推动另一朵云，一棵树摇动另外一棵树，一个灵魂影响另外一个灵魂。今年发生的疫情对教育机构、尤其是线下的教育机构造成非常大的影响。我认为教育不管是线上，还是线下，都有它独特的价值。但要强调的是，线下人与人之间情感的交互、温度的传递，是线上教育无法替代的，这也是线下教育的独特价值。教育需要有正能量、有温度的传递，需要有爱、有关怀、有情感的交互，这点很重要。

创新的逻辑起点

今年以来，疫情对教育整个行业的影响之巨大是不言而喻，我们经历了一次凤凰涅槃、浴火重生的过程，疫情对每个教育机构造成的重创以及重创后形成的伤疤最终会成为我们未来负重前行的盔甲。那么，接下来，我们该如何面对已经进入的后疫情时代？我认为一定要有创新的思维，以创新应对挑战。

教育有两个业态，一是以国家的财政作为支撑的公办和公立教育体系；另一个是以民间资本、社会资本作为支撑的民办教育。

对一个企业的观察有两个视角：一个是企业的视角，就是企业对自身的自我认知；另一个是顾客的视角，也就是顾客对企业的外在认知。在教育的业态中，严格意义上有两个顾客，一个是孩子，一个是家长。孩子是用户，家长是买单者。作为一家成功的教育机构，时刻要思考两个问题：第一个问题，“如果我是孩子”，这个视角告诉我们要站在孩子的角度去思考问题；第二个问题，“如果是我的孩子”，这个视角要求我们要站在家长的角度来思考问题。只有把这两个问题思考得够深够透，为孩子、为家长、为社会带来真正的价值，企业才有可能行稳致远。

回到消费者的角度，顾客的视角即是上帝的视角。一个企业在顾客心目中的认知非常重要。这个认知可以拆解成四个方面：第一，顾客在选择的时候有没有想到你；第二，顾客是否有选择你的理由；第三，顾客对你有怎样的印象；第四，在消费者心智中你是否具有不可替代性。这四个维度共同决定一个企业有没有占据消费者的心智，有没有得到消费者的认同。

通过以上分析，我们可以把改革的逻辑分解为一个聚焦，两个支撑，三个支柱。

一个聚焦是聚焦客户满意度。

两个支撑是服务和内容要有优质化和差异化。

三个支柱是一定要有好老师、好产品、好服务。

那么，接下来该如何改革？我觉得可以从四个维度来进行探讨。

一、理念创新

理念决定行动。作为一个教育机构，行稳致远很重要。我的教育理念是，提高孩子的学习力非常重要，甚至重要于知识本身。一个人拥有学习力，就拥有可以陪伴他一生的最重要的财富。因此，教育对孩子绝不仅仅是知识的灌输，更要有学习的能力、毅力和动力的培养。

二、教育理念

一个人的一生有三个课堂，第一课堂是家庭教育，第二课堂是公校教育，第三课堂是社会教育。这三个教育应该珠联璧合，成为一个完整的整体。

家庭教育，一个孩子在家庭中完全可以做到因材施教、个性化的教育。但是家长懂得爱孩子，不一定懂得教育孩子。

公校教育体系性很强，肩负着国家意识形态的根植和培育，但有很重要的一个短板是公校教育是以国家财政为支撑，它没办法满足多元化的教育需求。比如说公校教育就很难做到一对一的因材施教。

家庭教育、公校教育没办法解决的问题，恰恰是社会教育存在的价值和理由，也是社会教育机构生存和发展的一个很重要的支点，因此社会教育不仅是家庭教育和公校教育的重要补充，也是国家教育体系的重要组成部分。

另外，我认为产品观源于教育观，只有恪守以学生为中心、客户至上的理念，才可能研发出好的教育产品。一个高端的教育机构卖的不只是课程，而是个性化孩子成长解决方案，含学习规划、升学规划、人生规划、家庭教育等多维度问题。高端教辅机构，不仅可以提供综合性整体解决方案，同时也提供良好的教育服务和体验。

三、管理创新

当企业发展到一定规模，需要通过格局的突破、组织架构的变革和商业模式的重构，才能“撬开一条缝，迎来一片天”。

在教辅行业中，老师是最核心的竞争力。我始终认为好的老师不仅是选出来的、培训出来的，更是管理和激励出来的。我们呢对老师的考核，有两个维度，一是教学效率，二是教学效果。从顾客的角度出发，教学效果远远重要于教学效率。从企业的角度，在坚守教学效果优先的同时，必须要兼顾教学效率，否则很难在激烈的市场竞争中生存和发展。

教学效率跟教学效果是相辅相成的。精锐教育很注重老师教学效果的考核。比如强化对TR的激励，激发老师的创造力和创新力。同时我们也推出了一系列市场化的改革——对所有学科的老师进行量化排名，基于这个排名，我们会让好的老师教更多学生，不好的老师教更少的学生，从而让优质的教育资源在更大范围内配置，让不好的老师基于市场的规则慢慢自被然淘汰。

我们还推出了以按价值分配代替按劳分配的体制。比如我们推出了VIP老师，如果他创造的价值更高，公司会在他们创造更多价值的同时，进行利益的二次分配，以激发老师创造价值的热情。在教学和教研工作中，我门基本不用兼职老师，高中老师和初中老师必须严格分开不混教，目的就是提高教育的效果。

四、科技创新

精锐一直追求的是个性化教育，所以基本不做班课，为了达到很好的教学效果，我们聚焦于一对一的教育。当然我也承认，这个过程会面临一个很重要的问题——对运营效率提出了很高的要求，也就是说它的运营成本很高。

如何实现最好的个性化教育？需要解决教学效率和教学效果之间的平衡。需要解决前端和后端之间的关系。前端呈现给客户的是个性化的产品，后端教学和服务就要实现标准化。前端一定要个性化的原因是，老师和孩子之间可以面对面交流沟通，通过这样个性化的、有温度的、情感式的教育，最后达成更好的效果。

为什么后端要标准化？因为可以让很多重复性的、标准化的工作，通过信息技术手段，变得更简洁，从而提高教学效率。要做到标准化，中台的建设非常重要。举个例子，精锐教育在全国有400多家校区，后端有非常强大的中台系统支持，其内容包括知识图谱和题库的建设、知识源切片和标签化、课程的体系化和本土化、课件的结构化等，这些体系为前端提供了强大的中台支持。

基于系统，我们打破了传统经营的“五个壁垒”：打破校区物理空间的壁垒，打破岗位的壁垒，打破各平台之间的壁垒，打破各事业群间的壁垒，打破内部用户与外部客户之间的壁垒，实现不同资源在更大范围内优化配置。

这样就可以基于中台建设、基于信息化的建设，最后形成一个完整的教学与服务的生态链。

管理数据化，这是我最后要讲的。信息化时代最宝贵的资源就是数据。基于不断对数据的应用、挖掘、复用，企业会变得越来越强大。比如说每一个孩子的入学、每一次的测试、每一次的测评等，这些数据都能够在中后台进行沉淀，基于这个沉淀，会呈现给孩子整个学习轨迹的变化。通过学习轨迹的数据分析，来确定未来教学、教研的重点以及如何配备教学资源，也可以做题目的个性化推送，甚至可以帮助孩子完成未来整个学业生涯的规划。

另外，以后可能更多的是基于系统的管理，而不是基于老师的服务来进行管理。因为基于数据化，可以实现平台双向的互动，老师、家长和孩子之间能进行更好的互动，同时产生数据沉淀、可视化学习轨迹跟踪、学生自适应学习以及二次数据的挖掘和运用。这些对企业来说都非常重要。