重庆日报报业集团发行公司算是从险象环生、危机四伏的“沼泽”中走出来了：2019年实现营业收入1.9亿元（不含报刊收入），是前两年的总和；2020年克服疫情影响，1—11月实现营收2.3亿元，净利润1000万元。这主要得益于集团发行从一波三折的市场化转型中形成了渐趋成熟的盈利模式。当前，传统经营模式失灵是主流媒体转型和实现可持续发展的最大痛点，也是其内容、平台和人才队伍建设难以快速跟上的瓶颈之一。党报经营改革如何把握生存发展主动权，重构新闻媒体商业模式是摆在我们面前的紧迫课题。从重报集团发行转型的探索中得到哪些启示？
从报业“三驾马车”之一
到融合转型发展的沉重包袱
作为实现内容影响力和内容变现的重要环节，发行和采编、经营一同构成报业相互支撑的“三驾马车”，被誉为报纸“生命线”。起初，报纸由邮政代投是主要方式，进入上世纪90年代报业鼎盛期后，我国绝大部分报社都转为自办发行，建立庞大的发行队伍，以期将这个极为重要的环节牢牢掌控在自己手中。例如，作为省级党报集团的重报集团，最多时下辖重庆日报、重庆晚报、重庆晨报、重庆商报、重庆经济报、新女报、渝州服务导报、健康人报、新家长报、人居周报以及今日重庆、红岩春秋、新闻研究导刊、当代金融研究等数十种报刊，其发行队伍规模多达3000余人。每天成百上千的发行员或摆摊设点，或穿楼入户，把一份份散发着油墨清香的新闻纸送交到读者面前，构成了那个年代很多地方的特殊“景观”。
纸媒商业运营是“二次销售”模式，第一次销售的客户是受众，第二次销售的客户是广告主，即第一次销售通过发行实现媒体的影响力和公信力，第二次销售将媒体高质量的受众和独特的传播力售卖给广告客户。发行本身也带来收入，但为提高市场占有率吸引更多广告主，我国大多数报纸推行“发行倒挂”模式，即低于成本价销售。在纸媒等公共信息发布平台稀缺的年代，商业广告是媒体最重要、最丰厚的收入来源，不仅可以弥补发行亏损，还能获得巨大盈利。所以，在传统媒体红火时，发行即便“倒挂”，人数众多的发行队伍依然能够很好地运转。
然而，随着互联网新兴媒体崛起，纸媒“二次销售”模式倏然失灵，受众规模急剧缩小，广告骤减，发行量锐降，不少报纸被迫停刊休刊，原先尚且“滋润”的庞大发行队伍立即成为传统媒体轻装转型的沉重包袱。如重报集团日发行最多时达45万份的都市报降到不足10万份，过去还有些捉襟见肘的3000多人发行队伍一下子严重富余，半数以上无报可送，但他们每年薪酬及其他费用等刚性支出高达数亿元。在纸媒行业景气度整体下降的态势下，这对必须应对互联网信息革命冲击和加快融合发展且自收自支的重报集团，不能不说是巨大的负担和压力。
从看似成功转型到“落地配”
业务终止而被迫从头再来
新媒体环境下，对传统媒体发行冗余人员无非两种安置方式：一是较为消极的方式，即通常以买断工龄方法解散发行团队，报刊重归邮政代投；二是积极的方式，将发行转型纳入媒体融合发展整体战略，按互联网新经济方向对传统发行业务进行改造，通过转型发展让发行团队焕发新的生机与活力。
重报集团一开始就采取了积极的方式，主要基于：其一，直接让3000多员工下岗，把矛盾转交给政府和社会，不是主流媒体特别是党报集团的作为与担当。其二，发行员虽然文化程度不高，但都有着吃苦耐劳、踏实肯干的优点，都对党报发展付出过心血和汗水，是宝贵的人力资源财富。这支庞大队伍好不容易建起来，就这么解散，于心不甘也不舍，日后一旦需要，想重新再建则非常困难。
党报发行网点全、渠道广，可以覆盖城市的每一个角落，离市民生活几乎零距离，而且仓储设施齐备，运载工具齐全，很符合城市生活物流业的特点。顺着这一逻辑，重报集团早在2015年便以原发行公司为班底，组建成立了具有独立法人资格的重庆重报电商物流有限公司，取消过去所有发行补贴，全面实行市场化运作。重报集团赋予电商物流公司的使命有两个：高质量完成报刊发行任务；向市场讨生计，自负盈亏，自主发展。
改革增强动力，创新激发活力。不久，重报电商物流公司依托传统报刊发行网络形成了覆盖重庆全境的强大物流配送能力，揽接到国内外数十家电商巨头大量重庆“落地配”业务（即按电商平台的订单要求分发、送货上门），如苏宁易购、阿里天猫、唯品会、美团、聚美、沃尔玛、当当网、家乐福、宜家、花点时间、花加等，在市场上大有如鱼得水之势。到2016年，重报电商物流公司“落地配”日均单量突破5万，“双11”期间每天超过20万单，其中天猫重庆“落地配”单量做到了全国第一。由传统发行转型而来的重报电商物流公司一跃成为全重庆业务最繁忙、送单量最大的本埠物流公司。原本嫌多的员工现在不够用了，北碚分公司职工不得不从109人增加到183人。员工人均月收入从发行公司时的2100元提高到4300元，涨了一倍多。公司超额完成重报集团下达的经营任务，经营年收入（不含报刊收入）从2015年的3140万元剧增到2016年的6157万元。
“重报发行成功闯出了华丽转身之路！”很多人欣喜地评价。重报电商物流公司一时成为媒体融合转型发展的标杆和典范。
然而，人们的兴奋和欣喜很快就荡然无存了。从2017年底开始，重报电商物流公司最核心的业务“落地配”遭遇当头一棒，一个个“噩耗”接踵而至：唯品会全资收购重庆华宇物流公司，一夜之间所有单量切割给了华宇物流；苏宁易购自建物流，单量全部归零；阿里集团物流战略调整，“落地配模式”改为“快递模式”，天猫在渝所有单量尽失。重报“落地配”从日均5万单急剧萎缩到日均500单，缩水速度比报纸发行业务还要快，直接影响收入2000多万元，发行员月工资也随之骤降。
一切好像回到了原点，重报集团发行转型似乎又得从头再来。
立足党媒公信力优势，自主打造“智慧生鲜平台”重构盈利模式
很显然，重报电商物流公司这突如其来的变化，并非全是“天有不测风云”。
重报集团发行转型对上游电商巨头的“过度依赖”，是导致转型突围半途夭折的祸首。用重报电商物流公司总经理方晓东的话说：我们的命运一开始就掌握在别人手中，我们做的是“挑水”业务，因为客户、数据、结算和平台都在上游电商公司，我们只有扁担和水桶。
这样的“为人作嫁”固然也能带来效益，却始终不能形成自己的核心竞争力。完全仰人鼻息绝难长成参天大树，一遇风吹草动，最先也最容易沦为牺牲品。
意识到这一致命弱点的重报集团及其电商物流公司痛定思痛，下决心改变思路，调整方略。他们结合前两年的探索，达成了几点共识：其一，继续保持和电商头部企业的业务合作，争取扩大合作的力度和深度，但不能形成过度依赖。其二，必须认准自己熟悉的领域和方向，充分发挥传统报刊发行网络的资源和渠道优势。虽然单靠“落地配”并未实现发行成功突围，却锻炼了队伍，提高了物流配送能力，强化了现代物流管理意识和市场化思维，为下一步发展奠定了很好的基础。其三，必须充分发挥党报集团品牌和党媒公信力优势。前期，那么多电商巨头寻求与重报电商物流公司合作，最看重的正是这一优势。后来终止合作，既有企业发展战略调整的考虑，更大可能是“借力”的目的已经达到。其四，必须紧跟国家扩大内需和畅通“双循环”的大政方针，立足老百姓日常生活的刚性需求。其五，必须探索自主可控的可持续发展路径，形成核心竞争力并重构盈利模式。
以上五点共识是重报发行转型新方向的精准画像。比照这幅画像，从2018年开始，重报集团开启全国报业发行领域最大跨界转型——从“卖报”到“卖菜”。先是自主研发的“重报智慧生鲜IERP系统”上线运行；接着以甲方身份牵头，与重粮集团以及万戈农业等重庆本地重点企业合作，组建“重庆生鲜配送联盟”；随后在重庆江津双福建成大型标准化生鲜配送仓。就这样，面向重庆市民日常生活和机关企事业单位的菜、蛋、肉、禽、米、奶等必需品的供应配送体系渐趋成型，成为这座拥有3000多万人口的特大城市运转的有机“部件”。
正如方晓东所言：生鲜配送是我们为自己挖的“一口井”，我们不再只为别人“挑水”。因为这全然不同于靠承接第三方业务或依赖上游电商巨头的“寄生型”发展方式，而是以我为主、敢从电商巨头市场蛋糕中“虎口夺食”的内生内涵式可持续发展模式。
基于重报智慧生鲜系统采用云计算、大数据、人工智能等技术，可实现全流程闭环精细化管理、全角色高效协同管理、质量安全溯源检测管理和大数据分析与智能化管理，由于线下高品质的货源采购和方便快捷的高效配送，加之重报集团的品牌效应和党媒公信力优势，重报发行由“落地配”转型“智慧生鲜配送”，很快显现出强大的市场吸引力，呈现快速增长态势。2019年实现营收1.9亿元，接近2017年和2018年两年营业收入总和。2020年，抓住疫情期间很多人居家留守的重要契机，重报生鲜配送日销售额突破100万元，上半年营收逆势大幅增长，全年营收可达近3亿元。目前，依托生鲜配送、占地58亩的“重报冷链物流产业园”项目正在紧锣密鼓推进当中。一度跌入谷底的重报电商物流公司再度红火起来。
重报发行转型突围的几点启示
重报集团传统发行市场化转型，从势头和成效看，是在重构盈利模式，是党媒经营创新的大胆探索和有益尝试。这个过程一波三折，充满曲折性、戏剧性，更能让我们党报经营改革体悟到教训、总结出经验。
2020年6月30日，习近平总书记主持中央深改委第十四次会议审议通过了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》（以下简称《意见》），其中有这样的表述——“将生存发展的主动权牢牢掌握在自己手中”。这非常重要，颇为及时。重报发行转型因一度过于依赖上游电商巨头而功败垂成，从媒体经营的角度验证了掌握生存发展主动权的极端重要性。实际上，这是媒体融合发展每一个阶段、每一个方面都应当坚守的原则。在内容传播方面，要处理好主流媒体和商业平台的关系。面对互联网的冲击，不少传统主流媒体在要不要建设自有新型平台的问题上一度纠结徘徊。由于技术和资金压力，业界甚至出现过所谓“等死说”和“找死说”，即不建是“等死”，建是“找死”。这样的认识是糊涂的，这样的犹豫是要误事的。对媒体而言，传播平台是必备的工具，是基本生产力，是安身立命的保障。不然，主流媒体和在微博、微信上注册开通账号的个人和其他组织有何分别？主流媒体不能老是“借船出海”，还得自己“造船出海”。在技术引领和技术创新方面，我们要加强对外合作，但必须以我为主，于我有利，由我来管，而不能被人牵了鼻子、卡住脖子。有些媒体聘请商业技术团队开发新闻APP，却连源代码也无法自主掌控，教训极为深刻。在这个意义上，《意见》提出要建好用好媒体融合国家重点实验室，促进基础研究、应用基础研究、前沿技术融通发展，推动实现关键核心技术突破和成果共享，对主流媒体实在是及时雨、大利好。
重构媒体商业模式是传媒业界面临的共同课题，但在实践探索中一定要走出把揽到业务、获得订单混同于盈利模式的误区。重报发行转型初期就陷进此误区，把上游电商巨头的“落地配”业务当成了可持续的发展模式，以致转型发展横生枝节，命运多舛。商业模式、盈利模式不是空中楼阁，当然离不开具体经营业务，甚至稳定业务、长期订单看起来很像盈利模式，极易混为一谈。但是，模式和业务有着本质区别，模式是战略层面的，业务是战术层面的；模式是稳定可持续的，业务则具有偶发和阶段性特征。我们重构媒体商业模式、盈利模式，必须基于传媒业态的自身逻辑，着眼于媒体长远发展和传媒生态的良性循环。这是全球媒体都在努力探索的目标，一定程度也是传统媒体能否走出困境的关键。重报发行向现代物流业的转型实践，从媒体经营的局部和环节收获了经验，对于全面重构互联网时代媒体商业模式具有一定启示意义。
重报发行转型虽然走过弯路，但捡起来也非常快，因为他们自始至终都注重利用和发挥传统发行网络的资源和渠道优势。这是他们的根本。守住了根本，不管遭遇多大挫折，重新振作就不是难事。这给了我们重要启示：媒体创新经营必须紧扣媒体的新闻、信息、文化主业，勾连媒体属性，注重发挥聚合功能与优势。在互联网新媒体冲击和传统经营业务严重下滑的背景下，一些主流媒体出于生存和发展压力，容易病急乱投医，犯“盲目拓展，见钱就抓”的毛病。少数媒体急功近利，向远离主业的陌生领域冒进，不仅没能改善经营状况，反而折戟沉沙、无功难返。媒体转型不是转场、转行，经营创新也不是拍脑袋“无中生有”。重报集团也涉及房地产行业，但都是与媒体密切相关的文化地产，如开发建设的重庆广告创意产业园，入驻的多是与媒体联系紧密的广告、文化创意方面的品牌企业，年产值高达数十亿元，从2017年起每年为重报集团贡献5000万元以上净利润，还被评为国家级产业园区。这表明，即便“万物皆媒”，我们经营创新也应首选与传媒行业密切相关的方向。唯其如此，《意见》提出和倡导的“新闻+政务服务商务”运营模式，也总是以“新闻”为前置基础的。
重报发行转型实现由“卖报”到“卖菜”的跨界发展，但不是停留在传统菜贩或菜市场的方式上，而是运用互联网思维，走“智慧生鲜”发展之路。这里的“智慧”二字不是故弄玄虚的概念，而是实实在在的大数据、云计算、人工智能等新技术应用。从中我们可以得到启示：媒体经营创新必须顺应互联网发展趋势，强化互联网思维，将传统广告经营、发行印务等业务按照互联网新经济方向改造、转型，形成全媒营销、文旅推广、电商物流、数字印刷等新的经营产业链，利用互联网数字经济的机会和风口，积极探索现代报业经营和发展新模式。早在2014年，习近平总书记就强调媒体融合发展要“强化互联网思维”。这一要求必须贯穿于媒体融合的每一个方面、每一个环节，包括平台建设、技术创新、内容生产、经营转型、机制改革、人才培养等。我们过去在采编环节对互联网思维强调得比较多，例如要求强化和受众的双向互动、创新话语表达方式和内容呈现方式等。相对而言，在媒体经营领域，人们的互联网意识总体还较为薄弱，互联网思维尚未入脑入心。我们必须切实加强、尽快改变、迎头赶上。《意见》特别提出积极支持主流媒体参与电子政务、智慧城市等信息化项目建设，开发社会治理大数据。一方面要发挥媒体优势，促进国家治理体系和治理能力现代化，另一方面也要引导媒体按照互联网思维创新经营，增强可持续发展能力。
（来源：中国报业 文： 管 洪 田宏明）