海伦司,“买醉”之后去向何方?

当规模扩张结束之后,小酒馆的连锁经营故事该如何继续讲下去?

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投稿来源:阿尔法工厂研究院

十年前,85后在MIX买醉,十年后,95后在海伦司泡妹。

这句调侃背后,既投射出酒吧消费的隔代性,也投射出整个行业的时代变迁。

曾经,北京的工体北门承包了85后的周末夜生活,如今,工体西路成为新一代青年的娱乐天堂。从工体北门到工体西路,仅一步之遥,时光却恍如隔世。

当85后过上养儿育女的规律生活,吵闹的夜店不再是释放压力的最佳归所。随着消费主力的迭代,难以把握消费节奏变化的夜店酒吧,在新时代青年面前集体失效,最终淹没在后起之秀的声浪中。

对于酒吧来说,持续的成功比短暂的辉煌难上百倍。从工体的MIX到五道口的Labamba,往昔的光芒早已不再,而沉寂没落的不只是上述几家酒吧,悉数过去二十年的酒馆行业可以发现,难有穿越时间和周期的经营者。

探究其背后的原因,不仅是个体酒吧与更年轻消费群体的脱节,更在于酒吧运营模式的固化与盈利模式的单一。

在快速更迭的行业中,一家成立于2008年的海伦司正在靠近资本市场,似乎以规模化与品牌化打破了上述困境与天花板。在联合了资本的力量后,讲出夜间星巴克的故事。但甜蜜背后的风险与隐患,正埋伏在暗处。

01

切开小镇青年的社交缺口

2021年4月16日周五,时钟悄然划过十二点,一些人已经进入梦乡,另一些人的夜生活才刚刚开始。

位于北京海淀区芍药居北里的海伦司内热闹非凡,门口挤满了等位者。这个距离外经贸大学不到400米的小酒馆,吸引了一群来这里欢度周末的大学生。

类似的场景曾在几年前的上海上演。2018年的某一天,黑蚁资本管理合伙人何愚走进位于上海茂名北路二楼海伦司小酒馆。第一次走进海伦司的他,经历了难忘的一幕:这间既没有门面,地理位置也不佳的小酒馆,座无虚席,甚至还有排队等待进场的消费者。

海伦司在掏空大学生的钱包时,也抓住了资本的金库。

2021年3月,海伦司完成3300万美元首次融资,由新消费基金黑蚁资本领投,投资银行中金公司跟投。隔月,海伦司宣布已经向港交所递交了招股说明书。

这背后,是“低价啤酒+偏僻角落”形成的对消费痛点的打击。

开启第一家门店时,因资金受限,海伦司选建在五道口的偏僻角度,以低廉的价格吸引了一批穷学生。

据公开资料,海伦司的外部品牌及自主品牌定价低于10月人民币,均低于市场售价。以275ml一瓶的百威为例,海伦司的售价为9.8元,而市场平均价为15-30元,对比京东自营7.5元的价格,海伦司的优势也很明显。

海伦司,“买醉”之后去向何方?

来自公司招股书

据公司招股书数据,2018-2020年,第三方酒饮毛利率分别为39.2%、52.8%、51.5%,利润空间相当可观。其自主品牌的利润率更高,同期分别为71.4%、75.3%、78.4%。

高利润的背后投射出啤酒生产的成本低廉。据一位行业内部人士透露,一瓶啤酒的成本可低至几元,瓶子甚至比酒贵。

而对于外部品牌来说,进货渠道是关键。元气资本报道指出,其根源在于:海伦司的外部产品均为厂家直接进货,没有中间渠道。

但对于酒吧经营者来说,很难直接跨过经销商。

据上述北京酒吧经营者透露:“像百威等大厂不能直接面对小商户。”他所经营的酒吧进货渠道由经销商鼎力兴把控。以一瓶青岛啤酒为例,进价为3-5元,售价为20元;进货价为6-7元的啤酒,售价为30元;10-15元进价的精酿啤酒,售价为60-70元。

而行业存在另一种压价方法,以1-2折购买即将过期的酒,并保证在可售期限内售出。不过,这种手法仅限于客流量大的酒吧,对于体量较小的酒吧,存在挤压库存的风险。

另外,酒吧市场存在灰色地带,一些酒吧掺假销售,消费者很难从中判断真伪,特别是调制性酒饮。

目前难以对于海伦司跳过经销商的说法证伪,但可以确定的是,低廉的产品价格决定了门店客流需保持在较高水平,且租金成本较高的地区并不适于推广这一策略。

对比高线城市高昂的运营成本,在低线城市发展更有利可图,这也是海伦司重点二线及以下城市的原因。招股书显示,海伦司在一线、二线及三线及以下城市数量分别为56家、200家及94家。

其中,二线城市贡献的收入过半,占比近60%。以2020年单店的日均销售额来看,一线城市门店为8500元,而二线城市、三线城市分别为11400元、10900元。

另一方面,低线城市呈现出供不应求的巨大缺口。

相比一线城市的高节奏生活,小镇青年的休闲时间更充沛,对于填补闲暇时光的需求更大,但整体的消费水平决定了,只能对单价超过50的鸡尾酒望而却步,但10块一瓶的啤酒却可以畅饮一整晚,饱腹的同时,又满足了社交需求。低价抢占心智,海伦司由此切开小镇青年的社交缺口。

海伦司,“买醉”之后去向何方?

来自安信证券

然而,个体的光鲜并非代表了整个市场的繁荣。实际上,酒吧经营的门槛很高、难度很大。

02

酒馆生意之困

无酒不欢,是中国人传承千年的餐桌文化。这一沁入骨髓的风俗习惯,造就了市值2万亿的贵州茅台,更撑起了一个千亿级别的酒馆市场。

从2015年-2019年,酒馆行业的总收入由844亿元上涨至1179亿元,复合增长率达到8.7%(文中提到的酒馆也指酒吧,两者的界限较难区分),这背后,既是经济飞腾的佐证,也是人均可支配收入的提升。

特别是三线以下城市的增长尤为突出:同期增长率为8.1%,高于二线城市的3%,以及一线城市的2.1%。更重要的事,即使仅从感知就可发现,身边的酒馆越来越多了。

然而,消费市场的热情并未传导至资本市场。

一个有趣的现象是,资本的风口似乎从未刮上过酒桌。翻阅近些年的投融案例可以发现,酒吧酒馆相关案少之又少。

资本市场对于酒吧这桩生意投注的热情,远不及其他消费实力形式。曾经在2016年-2019年获得数轮融资的熊猫精酿,从未掀起像元气森林、等消费饮品的声浪。纵观A股市场,鲜有相关个股身影。

酒吧生意与资本市场的割裂与脱节,需要纵深式的透视剖析。

宏观来看,酒馆行业呈现出极度分散的全貌。截至2020年末,有3.5万家酒馆遍布全国各地,以全年收入计算,排名前五的酒馆合计约仅占市场份额仅为2.2%。这意味着,仅有少部分酒吧经营状况良好、现金流充沛,不需融资。

而那些有融资需求、需要资金支持的酒吧,往往投射出难以自负盈亏的窘境。

造成此情此景的核心原因,在于酒吧的重资产模式。客流高的黄金地段房租贵,运营成本高,对于酒吧经营者来说,负担较重。

为业主“打工”,成为高线城市个体酒吧经营之常态。

据一位北京个体酒吧经营者透露,它所经营的酒吧刚开业不久,位置处在簋街区域,租金约为16元/平/天(单位下同),一年高达80万。低一档房租大约在8-9块,写字楼约为7块一天。

按80万一年的房租算,月流水需要超过6.6万,才可以盈亏平衡,再加上前提装修及设备、人力等投入,以及受到疫情影响,18个月回本是理想状态。

低线城市情况略好。据一家山西太原个体酒吧数据,该店在2020年7-9的平均月收入为63万/月,营业成本约为18万/月,经净利约为18万/月,利润空间相当可观,但相应的前期投入较大,大概在三百万左右。据这该店经营者透露,回本也需要18个月。

而海伦司在招股书提到,2018年-2020年的盈亏平衡期6个月下降至5个月、3个月,超过行业水平,需要更的时间来证明是否具有持续性。

酒吧经营是一门投资收益漫长的生意,考验的不仅是经营者的耐心,更是“软件与硬件”的综合实力。在这一过程中,如果无法形成价格、模式等方面的优势,获客效果不佳,或难以负担运营成本,最终将走向转让或倒闭的终点。

可以判断,如果连单店都难以盈利,连锁就更是天方夜谭。

据弗若斯特沙利文数据,遍布全国的酒吧超过3.5万家,多达95%的酒馆为个体经营或独立酒馆,即少于3家的酒馆。这一数字便是上述结论最好的证明。

酒吧经营的特性决定了,盈利与扩张形成矛盾关系。

从增长空间来看,个体经营远不及连锁,单店经营受限于固定位置及营业时间等定量因素影响,客流较为固定,限制了增长空间,只有规模化才能打破瓶颈,但仅有少数单店的现金流状况可以支撑规模扩张。

这一矛盾关系加剧了行业现有状态的固化,即一小部分人吃肉,大部分人喝汤,甚至是吃土。

从产品到销售、经营、盈利模式较为固定单一,导致行业同质化程度极高。然而,即便是经营效率高于平均水平的酒吧,增长天花板也很容易触顶,固化的场景、位置、模式决定了,酒吧老板难以讲出让投资者买账的增长故事,而这才是酒吧生意难讨资本喜欢的核心原因。

对于海伦司,外界认为自有产品是其核心竞争力,实则不然,手握流量——在当下被视为最珍贵的资产,才是海伦司被资本看重的价值。

03

隐患与风险

打破个体经营困境让海伦司走进资本视野,而规模化、品牌化则让其成为稀缺标的。截至目前,海伦司是连锁门店最多的酒吧品牌,门店数达到372家。

即将上市的海伦司,自然也需要更可期的故事。除了塑造标准化、流程化、品牌化、规模化这类规划化的系统逻辑之外,手握流量所带来的无限遐想,才是海伦司需要为资本市场构建的故事。

海伦司的故事,围绕星巴克展开,以“夜间星巴克”的概念培养及感染潜在消费者。但从定价、选址、策略、打法、消费画像等任何维度来对比,两者都相差甚远。

从营业时长来看,酒吧远不及咖啡厅。从消费场景来看,咖啡店的社交需求更多元,包含商务、交友等多重维度,而酒吧的社交诉求较为单一。

其次,酒吧的翻台率极低,特别是人数较多的群体消费。

第三,咖啡可外带,而海伦司的酒品不能外带;从选址来看,星巴克的布局多元,覆盖的群体更广泛,而海伦司为了配合低价策略及控制成本,选址受到限制,辐射人群范围相应受限。

不论是消费频次,还是品类、客单价,海伦司都远低于咖啡馆,但以上这些限制条件,并不妨碍海伦司讲故事。

对标星巴克后,其卖点从售酒酒品转移至销售社交场景,增长空间更大,不管是丰富产品线、延展模式、还是多元化变现,都更具想象力。

从目前海伦司的整体策略打法来看,与瑞幸做对标更贴切。

过去几年,市场沉浸在消费升级的声音中,瑞幸却以“低价真香”成功抢占消费者心智,并形成对整个咖啡市场的搅动。

手握流量后,瑞幸“按下快进键”。然而,过度追求规模与增长,也让这家公司丧失了内生增长的自然过程,并在此后经历惨痛损失。如今,瑞幸调整策略,从加速变为减速,以精细化运营、构建产品质量为目标,以估值修复重新起航。

对于海伦斯来说,在联合了资本的力量后,其集中度有望进一步提高,但与此同时,规模化带来的损耗,也成为潜在隐患与风险。

海伦司在招股书中塑造的“低价、高增长、高盈利”的经济模式,仍然需要时间与市场验证。

尽管现在来看,海伦司的营收及净利情况表现较好——2018-2020年,营收分别为1.15亿元、5.65亿元、8.18亿元,经调整净利润分别为1083.4万元、7913.6万元、7575.2万元,净利率分别为9.42%、14.01%和9.26%。

但一方面,规模化势必会带来整体利润下滑,另一方面,客流不及过往、单店经营不善都会对企业经营带来影响。

更重要的是,当05后取代95后成为消费主力,海伦司是否还能掏空新一界年轻人的钱包,又是否会在未来重蹈过往经营者的覆辙,都成为未知数。 

 

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