文|壹DU财经

海伦司上市了，首日表现不俗，收盘涨幅为22.91％，最新总市值303亿港元。有分析师称，以海伦司10%左右的净利润来计算，海伦司大概要卖160多年的平价酒才能达到现在估值水平的身家。

相较于海伦司，同样在今年上市的奈雪的茶门店更多、覆盖的消费者更广，估值却只有海伦司的一半，这让很多人大呼看不懂。

除了让人惊讶的高估值，海伦司创始人徐炳忠退伍后从保安做起，白手起家创造海伦司的经历，也成了资本界人士们津津乐道的新财富故事。

01 低价者得天下

从海伦司的发展来看，这又是一个利用地缘套利理论的经典商业案例。

俄罗斯著名投资人AlexanderTamas曾提出，世界从来以及未来都不可能达到所谓的“扁平状态”，成功的商人比的是谁能够率先将利用信息落差而谋得利益，这就是地缘套利理论。由于信息差的存在，商人往往只需将某地大获成功的商业项目复制移植到另一个国家，便可再次收获成功。

这个理论适用于任何规模的商业体，Uber进入中国是这样，从中国去非洲贩卖义乌小商品的个体户是这样，海伦司也是这样。海伦司的创始人徐炳忠把在老挝开小酒馆的经验复制到国内，在北京成功地开了一家以年轻人为目标顾客的小酒馆，随后徐炳忠用这种小酒馆模式，在全国各地的高校附近建立了更多的连锁店。

海伦司逐渐在Z世代群体中名声大噪，年轻男女们来到海伦司，购买的不仅仅是啤酒，还有社交场景和情绪价值。

海伦司小酒馆里没有英语四六级，没有考研找工作，酒馆营造的轻松和愉悦的氛围让大学生们找到了心灵的出口。因为极具竞争力的价格，海伦司这个名字和那些价格低廉的酒水一起，成为了大学生能触手可得的乌托邦。

餐饮届有句话是这么说的，品牌力决定企业的高度，供应链体系决定企业的宽度。有很多酒吧、咖啡店等等网红餐饮，一开始看起来人很多很火爆，实际上销售模式很容易被竞争者模仿，很难打造商业壁垒。但如海伦司这样的连锁企业，通过优化供应链，在采购、库存等环节拥有别人无法比拟的优势。在同样的价格和同样好的客户服务前提下，供应链的优势就是赚钱的保证。

据媒体报道，低度酒水的利润非常高，海伦司店内的酒水也主要是以低度酒为主，酒馆将自有产品Helen’s与第三方产品结合，推出了多种主打性价比的瓶装酒饮。其中自有品牌的酒水定价在10元以下，这些自有产品的毛利率高达78.4%，2020年自有产品为公司带来的5.95亿元收入占总收入的73.53%。

02 上市输血，三年扩张4倍

招股书显示，本次IPO，海伦司共发行1.35亿股，募资净额约25.13亿港元，公司所募集资金的约70.0％将被用于在未来三年开设新的小酒馆，公司预计分别于2021年、2022年及2023年新开400家、630家及900家酒馆，到2023年实现总计2200家酒馆的扩张计划。

餐饮行业若想高速发展，迅速增加收入，只能通过不断地扩张来完成。最新数据显示，截至2021年8月21日，海伦司门店数量一共528家。海伦司从2018年开始，用三年时间，将200多家门店发展到了现在的500多家，现在又要用三年时间，将现有门店数量翻4倍，小酒馆的野心不容小觑。

压上全部筹码去扩张，可能是海伦司想要提高利润增加营收最好的办法，但海伦司要面临的一个问题是，低价策略和已经很高的翻台率让利润增长变得不那么简单。

根据招股书，海伦司过去三年的人均消费分别为93.2元、108.1元和109.6元，在每年的成本提升的同时，人均消费增幅缓慢。

海伦司现有店面都在东南沿海地区，酒馆扩张的重心是其他下沉市场，想要人均消费大幅提升是比较难的。另外，海伦司2020年的翻台率是2.32左右，远高于酒吧行业1.5的平均值，海伦司为年轻人所提供的“第三空间”，让消费者在酒馆里的时间普遍增加，翻台率的上升空间已经比较小了。

大规模扩张带来的另一个问题是人员管理。按照一般的逻辑，若快速扩张，海伦司的用工成本势必会在短时间内增加数倍，这一方面影响公司净利润，一方面是人员管理难度增加。

具体来看，一家新的海伦司酒馆需要2-3个月的时间来完成选址到开张的全流程，行政管理、商铺拓展、市场等人员的素质水平直接决定了选址是否明智，也直接决定了公司的营收。新的酒馆开业后，除去租金、和装修成本，员工成本也会在短时间内让单店看不到盈利。

另外，根据海伦司的招股书，其现有普通员工以外包为主，而大面积扩张导致的用人成本，以及这些员工的职业水平和素质也成为了海伦司新店拓展过程是否顺利，以及新店是否盈利的关键因素。此外，一个不容忽视的问题在于海伦司目前管理人才储备的缺口。据招股书，海伦司今年有400家酒馆的扩张计划，但目前的后备店长仅有267人。假如在三年内扩张，人才储备缺口或将进一步扩大。

另一方面，餐饮业的用人成本逐年增加。数据显示，餐饮行业的劳动力成本从2014-2019年处于持续增长的状态。根据海伦司招股书显示，2018年、2019年以及2020年，海伦司分别有1485、2710和1583名员工，雇员福利及人力成本分别为2507.7万、9227.1万和1.79亿，在2020年员工数量减少的情况下，雇员福利及人力成本却增长了近一倍。

除去内部的增长模型和人员管理问题外，海伦司还要面对酒吧市场的惯性。《2021-2027年中国酒吧行业市场全景调研及市场竞争策略报告》显示，国内酒吧潮流通常每五至十年转变一次。国内酒吧呈现竞争极为激烈且非常分散的格局，截至2020年底，中国大约有3.5万家酒馆，其中95%为独立酒馆。

那么，摆在海伦司面前最核心是，小酒馆连锁的模式，能否真正在中国的市场中走出来？

03 年轻人的社交场所：生命周期有多长？

“年轻人的社交场所”是海伦司一直对外输出的“人设”，这一人设圈住了不少年轻人，当然也有不少人提出质疑：“桌游、密室、音乐节……不香么？”

其实，新生代的消费者分两类，一类是对价格敏感的，他们不在乎环境的好坏，谁的性价比高，就去谁的店里消费。一旦出现了比海伦司更便宜的酒馆，他们会用脚投票。另一类人对品位和个性有要求，去平价小酒馆也只是图个新鲜，真正吸引他们的是小众的、有独特消费体验的场所。这两类人的共同点是客户粘性不高。

这也意味着，海伦司一直奉行的低价策略可能只能短期内吸引到前来尝鲜的人。不过，海伦司并未在招股书中说明客户的复购率，但据Tech星球的调查显示，第二次去海伦司消费的顾客，在内部数据上就已经超过了47%的消费者。

连锁形式的酒馆，因为门店同质化严重，复购率不高是业内的共识。连锁经营被称为零售业的第三次革命，但面临的困境也不小，就连海底捞这样的业界神话也遇到了麻烦，2020年的业绩下滑了90%。那么，海伦司要如何逃过行业的共性问题呢？

“步子迈太大，容易扯到蛋。”海伦司雄心勃勃的扩张计划不免让人联想到上一个这样烧钱扩张的瑞幸咖啡。瑞幸的结局像是一场虚假的狂欢，海伦司酒馆的扩张计划，若是不想重蹈瑞幸的覆辙，无疑也充满了巨大的挑战。