淘宝天猫兵合一处,戴珊“破壁”赌上阿里未来

淘宝天猫:合久必分,分久必合。

文|雪豹财经社  陈重山

正式接掌阿里中国数字商业板块的第一周,分管总裁戴珊就启动了一项“硬核”的架构调整:将阿里电商最核心的淘宝和天猫两大业务在后台实现全面融合,由此形成统一的平台机制。戴珊此举,将打破长期以来横在淘宝与天猫之间的壁垒,将两者融为一体,兵合一处。

大淘宝业务占阿里总营收三分之二强,淘宝以中小商家和长尾供给为主,天猫则以服务品牌商家为主。架构调整,干系重大。戴珊此番大动作,不仅赌上阿里的未来,也赌上了自己的前途:她是阿里CEO一职最具潜力的候选接班人之一,而大淘宝的战绩就是最重要的考核。

淘宝天猫,合久必分,分久必合。

十一年前的2011年,还是淘宝网COO的张勇力主淘宝、天猫(当时还叫“淘宝商城”)“分家”,并带领天猫成长为阿里最重要的业务之一,为阿里赢得了10年的快速发展。

老将戴珊是“阿里十八罗汉”之一。2017年,她接管阿里当时被内部视为“老少边穷”的B2B业务,首先打出的牌就是人员调整和部门整合。两年即见成效,B2B业务在营收和利润方面实现两位数增长。

“破壁”是大厂主旋律

2021年,全行业流量扩张已近极限,互联网企业高速增长的神话成为过去,现有业务模式也面临天花板。在此背景之下,各个大厂进行了剧烈的组织变革以应对。

字节跳动新任CEO上任不久就宣布了近五年来最大规模的组织变革,开始将业务线BU化,成立六个战略业务单元,并将今日头条、西瓜视频、搜索等多个业务并入抖音。同年,腾讯也迎来了两年来最大的组织调整,整合腾讯视频、微视、应用宝业务,组建“在线视频BU”,这是腾讯“大内容体系”的一次深度变革。

这些架构调整的共性,最直接的就是推倒积弊已久的部门墙,减少内耗,降低内部交易成本,通过组织的融合共享资源,“力出一孔”,提升效率。

姗姗来迟的大淘宝组织结构调整,亦有同样初衷。

长期以来,淘宝与天猫之间的无形壁垒已拖累淘系组织效率。而两部门间内耗的根源,或许从淘宝天猫当初“分家”时就已埋下。

2011年的“分家”,实为无奈之举。彼时,阿里内部对于电商未来走向B2C、C2C还是购物搜索举棋不定,于是决定“赌一把”,采用业务赛马的方法,让C2C的淘宝、B2C的天猫,以及主打购物搜索的一淘,各自成军,探索道路。

时任阿里参谋长的曾鸣在其出版的《智能商业》一书披露,当时要求三个业务部门拼命往前闯,不但提倡相互竞争,而且目标就是把对方干掉。

一淘业务在2012年后就被认定不是未来,但天猫与淘宝演变至今,业务趋同,却各自作战,分别拥有一套组织系统,人员冗余,资源不能共享,增加了管理和运营成本,而这已成为阿里的一大难题。

对于部分较大规模的商家来说,这同样是一道难题:他们不得不同时在淘宝和天猫开店,根据两个平台的两种规则,准备两种促销策略,徒增经营成本。

阿里2019年初就开始解决这个问题,让时任淘宝总裁的蒋凡兼任天猫总裁,一身挂二印,消除跨部门资源调动阻力,协调利益分配。但是,淘宝、天猫利益不同,即使不对立,作为两个独立的事业部,也很难深度融合。

此次戴珊的组织架构调整,果断干脆,在统一的平台机制下,同质化的业务、团队或将进行合并,组织开始精简,团队活力将得到释放,符合她对效率至上的追求。

推倒部门墙是降低内部交易成本立竿见影的通用做法,架构调整的消息发布后,1月6日-7日,阿里美股、港股股价分别累涨12.5%、7.2%。

每个变化都在挑战阿里的基本盘

如果不是积弊已深,刚刚才走马上任的戴珊不会有如此大动作。但摆在她眼前的严峻事实是,近两年来行业里的每一个大变化,都在挑战阿里的基本盘。

大环境方面,2021年的中国互联网业,处于后流量时代,各大厂面临用户增长天花板,依靠新的流量来实现快速增长已不现实。

字节跳动的业务中,抖音DAU陷入增长瓶颈、今日头条处于亏损边缘;腾讯单季利润出现近十年首次下滑;百度、爱奇艺、B站等主要互联网公司的广告收入增速显著放缓,甚至负增长。

覆巢之下,阿里安有完卵。

2021年第三季度,去除合并高鑫零售的影响,阿里当季营收增速16%,为2014年美股上市以来历史最低。归属净利润同比下滑80%。反映阿里核心电商业务的重要指标客户管理收入,同比增速也从上一季的14%降至3%。

2021年以来,阿里股价腰斩,蒸发掉的市值大约相当于一个茅台。

在过去两年最火热的直播电商赛道,阿里虽然最早入局,但GMV体量已落后于抖音和快手的直播电商。雪上加霜的是,淘宝还接连损失了薇娅、雪梨等数名超级头部主播。

而此前在社交电商一役中,阿里已败于拼多多:截至2021年9月,主打社交电商的拼多多年活跃买家数增至8.673亿,超过阿里的8.63亿。

在变革的一浪又一浪中落后,再叠加行业流量见顶的大背景,阿里流量饥渴症越来越重。

光大证券的研报显示:2020年,阿里系电商获客成本为929元/人,拼多多的获客成本为203元/人。而据快手2020年Q1财报,每个新增DAU的成本为172.3元。

此前,淘系电商吸引流量的逻辑是:淘宝网利用中小商家提供的丰富商品信息来聚集客流,然后通过如直通车服务等一系列工具,将流量明码标价卖给这些商家。

拼多多没有出现之前,中小商家无处可去,阿里用中小商家的商品为平台带来流量的做法,还可以进行得下去。但拼多多的出现,加快了中小卖家的分流。进入内容电商时代后,仅仅靠商品的数量,更难吸引流量了。

此次戴珊将淘宝直播和内容生态平台淘宝逛逛改为直接向她汇报,两者地位显著提高,也显示出对内容电商的重视。

在流量饥渴症下,京东、拼多多还在穷追猛赶,而抖音快手的直播电商将在2022年持续给阿里带来更多压力。

大淘宝的捍卫与反击

在上述态势下,中小商家成为阿里的“救命稻草”。

电商市场已处于存量竞争的阶段,阿里要获得中小商家的信任,增加流量,进而增加营收,不仅要依靠对内的组织架构调整,更需要实现对外的战略目标。没有外部目标的组织破壁是没有意义的。戴珊内部信中多次强调聚焦用户体验、客户价值,而且把客户满意度作为衡量团队成绩的重要维度。

推倒部门墙之后的淘宝和天猫,将新成立三大中心:产业运营及发展中心、平台策略中心、用户运营及发展中心,分别对应商家服务、平台规则、用户体验。

这给阿里带来了新的可能性:在消费者端,可以使用户购物体验更加顺滑;在商家端,大小商家面对的平台规则也有了一致性。

此次新增的产业运营及发展中心,使得淘系的运营重点从偏消费互联网的行业运营,转为更重视产业互联网的产业经营。这与2021年7月张勇定位阿里是“消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司”一脉相承。戴珊曾长期分管B2B业务,加码产业经营与发展,也是其优势所在。

加码产业互联网,离不开淘宝网上数量众多的中小商家。

其实,从去年开始,以往专属于天猫商家的经营工具也开始面向淘宝商家开放,淘宝还推出了超过30项的商家举措,大部分是针对中小商家的扶持和帮助。大淘宝不久前启动了新的中小商家普惠计划,预计将覆盖100万商家。

天猫和淘宝平台的融合,中小商家或将获得与品牌商家的同等待遇。戴珊的新架构设置中,新设立的平台策略中心就专门设有负责中小微商家成长的团队。

据阿里2021年双11后发布的数据,双11参与的商家中65%是中小商家、产业带商家和新品牌。阿里坦言,中小商家卖得好不好、体验好不好,是2021年双11的重要标尺。

戴珊对大淘宝的架构调整,未来成效如何,是有一系列内外部指标可以衡量的。譬如反映阿里核心电商业务的重要指标“客户管理收入”,而真正给广大中小商家带来流量转化,尤其是净利润的增加,则是最根本的衡量标准。

23年前,戴珊大学刚毕业就进入阿里,追随自己的“老师”马云至今。如今,戴珊掌舵阿里最大的业务板块,操刀架构调整。一旦成功跨过,阿里将在多个战线上快速积蓄与抖快、拼多多、京东缠斗的实力。

但是,挑战更大。

淘宝、天猫兵合一处,不同于11年前的“分家”:两套组织体系的人员融合,增员容易,减员难;盖墙容易,拆墙难。毕竟,蒋凡同时掌管淘宝、天猫三年之久,也没能拆开两者之间无形的墙。

更何况,戴珊还在内部信中表态,“让更多的年轻人和新面孔长出来、挑大梁”。如何安置“老人”和冗员、如何理顺新人和老人的位置,将成为戴珊需要跨过的第一道坎。

雪豹财经社(xuebaocaijingshe)

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