文|砺石商业评论
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美团近期正处在一系列争议中。
前不久，其发布了2021年的全年财务报告。在各个业务中，美团到店酒旅业务虽然受疫情影响严重，但整体表现尚可，基本上维持住了正常的营收水平；社区电商等新业务因建设全国仓储与物流体系而继续保持大规模的投入；作为基本盘业务的餐饮外卖服务，则处于微利状态。
在此次年报中，美团首次将外卖业务的佣金收入进行了再分解。根据财报显示，2021年，美团外卖佣金收入（技术服务费）为285亿元，对比全年7021亿元的交易金额计算，佣金变现率（take rate，从GMV中获得外卖佣金收入）只有4.1%。这基本保持在2018-2020过去三年的水平，没有太大变化。
虽然美团外卖业务在2019年一度因毛利率抬升而迎来盈亏平衡，但相比王兴“未来日均外卖订单1亿笔、每笔赚1块钱”的设想，仍有不小差距。美团外卖业务已经开展了十年，目前单均利润不足4角，按这个时间进度计算，为了实现单均1元的目标，可能还需要十年的时间。
但对于美团外卖的微利状态，公众似乎并不认可，尤其为商家与骑手说话的看客不在少数，那么钱到底都去哪儿了？
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根据财报显示，美团餐饮外卖收入主要由餐饮外卖配送服务、佣金与在线营销服务三部分组成，累计963亿元。其中，餐饮外卖配送服务收入542亿元，占到整体营收的5成以上，但匹配这部分收入，美团实际支付给骑手的履约成本高达682亿元，这意味着美团全年用于直接补贴骑手的费用高达140亿元。
我们研究美国外卖平台Grubhub时发现，无论是变现率，还是毛利率，都远高于美团外卖。具体来看，国内一线外卖平台的整体费率多保持在20%上下，而Grubhub仅配送服务费就收取20%左右，基础佣金费还有12.5%，如果商家想推广，还需支付0-17.5%共四档的广告费率，加在一起远高于国内的整体费率。
一位华人网友表示，疫情初期他曾在美国连续点了5个月外卖，算下来比平时去同样的店铺堂食贵了50%。美国餐饮咨询机构Pentallect曾针对餐厅的堂食和外卖成本结构做过分析，堂食订单主要包括主食和饮料，一共30美元，商家毛利高达20.75美元；而外卖订单假设不点饮料，消费25美元，再扣除食物成本以及“配送费+包装费”，商家毛利则降至9.63美元。所以，国外的一些商家宁愿选择自己承担配送货物的履约成本。
美团外卖的配送方式也分为1P模式（美团配送）和3P模式（非美团配送），但对美团外卖上的大部分中小商家，建立配送团队并不现实，因为这带来的成本很有可能还要远高过平台收取的配送服务收费，所以它们多采用由美团配送的1P模式。据统计，在美团外卖平台，1P模式（美团配送）和3P模式（非美团配送）分别占外卖总交易量的67%和33%。
而由美团来承担配送服务的1P模式下，其很难向商家和用户收取过高的配送服务费，同时还需要补贴相应的配送相关费用，并提供消费者激励以刺激消费。餐饮外卖类服务电商的这种天然的成本结构，决定了其商业模式的微利状态。
设想一下，如果外卖平台利润率过高，一方面商户苦不堪言，更重要的是价格提高会导致成本最终转移到消费者一端，最终导致动态平衡状态被打破。而用户、骑手、商家，以及平台都会陷入难以为继的状况。而像阿里巴巴、拼多多、京东与亚马逊这样的实物电商平台，则区别于服务类电商。它们在履约端，如果包裹由平台配送，商户通常需要先进行批量入库，给平台交保管费与打包费等，平台能通过此获利，也乐意有更多商户选择入库代发货。
所以，我们看待系统性问题需要摒弃二元思维，才能看到事情的真相。虽然处于微利状态，但美团外卖所创造的用户价值、产业价值与社会价值却不容忽视。
首先，在新冠疫情期间，当人们因居家隔离而外出受到限制时，美团外卖平台提供的到家服务被用户广泛使用，大大方便了人们的生活。
其次，因为疫情导致很多线下餐饮企业的到店客源大幅减少，这时来自美团外卖的订单便成为能够让它们维持经营的最重要来源。
再次，疫情期间大量传统产业和线下经营受到影响，这时美团外卖骑手便成为了非常重要的一个就业渠道。据悉，仅2021年，就有超过527万骑手通过美团平台获得收入。
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在维持较低佣金率的情况下，既要保证充足的配送供给，又要兼顾商家需求，同时不伤害广大用户的服务体验，这对美团来说并不容易。
现实情况是，美团的每一笔外卖订单的金额都是固定的，在商家、骑手与用户三者之间只能是零和博弈，一方分配的利益多了，另外两方利益势必在同一订单中受损。这有点像金融界中常提到的“不可能三角”现象。“不可能三角”是指一个国家不可能同时实现资本流动自由，货币政策的独立性和汇率的稳定性。
虽然一方面承受着较大的经营压力，另一方面承受着不小的舆论压力，但美团还是尽最大可能在努力保证各方利益平衡，以实现整体最优。
2021年5月，其为了积极响应政府关于帮扶中小商户的号召，率先推动了外卖费率透明化改革，主动优化平台收费模式，将商家每单的平台服务费拆分为技术服务费和履约服务费两个组成部分，增加透明化度。
今年3月初，美团又推出了2022年的阶段性帮扶举措，主要包括疫情地区困难商户减佣、困难中小商户佣金封顶、免费提供线上化服务及工具等六项具体措施。同时，美团在去年完成所有直营城市的商户费率换签后，今年也将实现全国代理城市商户的费率换签。
除了这些对中小商户的直接帮扶外，美团也深刻地认识到，要想彻底改变“商家、骑手与消费者”这三者之间的零和博弈局面，就必须从深层次上对平台的业务模式进行优化迭代。其中，最行之有效的方式，就是利用美团当前的核心资源与能力进行新业务开拓，以获得更好的盈利能力，进而反哺外卖生态的各个参与方。
首先，美团正在致力于通过从“餐饮到家“到“30分钟万物到家”的战略升级，来充分释放其投入巨额资金打造的全球最大的同城配送网络的价值，来让骑手获得更高的运费收入，让自身获得更多的佣金收入。
当骑手自身运费收入提升，不再需要平台进行补贴时，美团通过高毛利业务获得更丰厚的佣金收入时，便可以将这些资金补贴给那些低毛利领域的餐饮商家，从而实现外卖生态的更高健康度。
目前，除餐饮外卖外，美团已经开始在药品、鲜花、日用杂货、品牌化妆品和手机等即时零售领域发力，推动越来越多的消费者来体验同城范围内的即时零售服务，从而带来新的收入与利润点。例如就在近日，美团与小米之家达成战略合作，涵盖北京、上海、广州、深圳、成都与昆明等276个城市的3000多家小米之家，基于美团平台，提供包括手机、智能穿戴、智能家居与个人护理等多个品类商品“最快30分钟送到家”的即时购服务。消费者只需通过美团或者美团外卖App搜索“小米之家”，就可以实现“智能生活，随叫随到”。
其次，美团在2021年提出了“零售+科技”战略，大力发展实物电商和商品零售电商业务，这将让外卖业务创造的用户与流量有了二次变现的机会。
围绕该战略，美团正在持续加大在技术、商品供应链与全国仓配物流等领域的投入，以为电商等新业务的开展提供更好的基础设施支撑。随着这些新业务的发展，其在未来创造的利润也可以反哺到外卖生态，最终形成用外卖低毛利业务带动电商高毛利业务的整体战略协同。
由于美团在本地生活服务之外的电商业务还处于投入期，所以亏损严重，短期还无法很好地对外卖业务进行反哺。但从长远来看，二者之间的协同将有可能创造出更大价值。能力越强，责任也大，也才能为那些经营困难的中小商家提供更好的政策倾斜。
所以，在当前主业微利，整体还处于巨亏的局面下，外卖平台未来能发挥多大的价值，还需要更多耐心、更长时间来判断。