郁亮的这50条思考,解释了他为什么是王石最放心的人

“我们能走到今天,依靠的正是危机感下一次次的自省和警醒”。

文|砺石商业评论 田姗姗

“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是延续过去的逻辑”,彼得·德鲁克在《动荡时代的管理》中写的这句话,被郁亮写进了万科2020年《致股东》信中,想必他对此是深度认同和有所警惕的。

一年后,他在2021年《致股东》信中自我检讨,“尽管在行业中较早意识到高速增长终将结束,但惭愧的是,我们的行为未能坚决摆脱高增长惯性”。

3月30日发布的万科2021年报显示,2021年万科的净利润为225.2亿元,同比下降45.7%。财报一出,引发市场一片哗然。这是万科时隔13年首次出现净利润下滑,也是上市31年以来第三次净利润下滑。此前两次分别出现在1995年和2008年,背景分别是宏观调控和金融危机,而这次的背景是双重打击:房地产行业从高增长扩张进入缩表阶段,郁亮称之为“黑铁时代”“行业的冬天”;新冠疫情暴发导致的全球经济不景气。

面对净利润下滑,除了自我检讨,郁亮也用实际行动承担起责任。从去年开始,万科就要求集团高管都要下沉到前线去干活,包括郁亮在内。万科的8位董事、监事、高级管理人员合计降薪一半,共计减少薪酬约2400万元。郁亮更是主动放弃了2021年度全部奖金,个人薪酬也大幅降低,领取的税前报酬为154.7万元,比2020年少了一千多万,降幅约九成。

市场和52万万科的股东对万科是较为认可的,相比恒大与融创的市值暴跌,万科的股价一直较为坚挺。截至最近一个交易日,万科的市值还高达2253亿人民币。在大环境不景气的背景下,万科能继续被市场和股东看好,大抵有两方面原因。

一方面,郁亮的管理能力是被广泛认可的。

他被公认为中国上市公司的最佳职业经理人之一,在其职场早期经历中,多次在万科站在“悬崖边”时,帮助万科转危为安,以至于29岁时就被王石提名为万科董事,36岁更是成为万科总经理。担任总经理后,郁亮的才能得到更大释放,不仅带领万科一路从20多亿销售额,突进到了7000多亿,还令万科成为中国地产行业最稳健且最具实力的标杆。

另一方面则更为重要,那就是万科的“家底厚”,且转型进展良好。

2021年,万科营业收入为4528亿元,同比增长8.0%,更值得关注的是其“第二曲线”的经营、服务业务发展很好,在多个细分领域已成为头部玩家。其中,覆盖“住、商、城”全域空间服务的万物云,2021年收入首次超过200亿元,同比增长32.1%,并且已经在4月1日向港交所递交IPO申请,预计今年上市。物流仓储方向的万纬物流近三年收入复合增速52%,其中2021年收入32亿元,同比增长69%,其冷链仓储面积更是达138万平方米,为行业第一。公寓业务的万科泊寓已成为规模最大、运营效率最高的集中式公寓运营商,截至去年底已经开业15.95万间,全年平均出租率95%,近三年收入复合增速为40%,其中2021年收入同比增长14%。

在房地产发展进入行业冬天的现实下,恒大、融创等竞争对手因激进前行而深陷债务泥潭,但万科的基本盘业务和第二曲线业务的发展都很稳。郁亮说,“面向房地产业正在进入的新发展阶段,万科已做好准备。”

让万科这艘“巨轮”准备好应对房地产行业的冬天,实属不易。这多亏了郁亮的危机感。他称自己是“猫头鹰的管理性格”,“一只眼睛看机会,一只眼睛看风险”。面对危机,他永远是在危中寻找机会。他多次预判房地产行业的发展趋势,以此来调整万科的战略方向和布局,寻找机会。

早在2012年,万科营收刚刚突破千亿,他就断言房地产时代已经从黄金10年进入到白银时代,行业的游戏规则正在变化,从增量竞争转为存量竞争。而在很多地产业人士看来,到2018年房地产行业才出现“白银时代”的迹象,因此有人吐槽郁亮危机意识过强。但万科在此期间开始积极转型,发展商业开发和运营、物流仓储服务、长租公寓等房地产相关的经营、服务业务,并将定位从“城市配套服务商”升级为“城乡建设与生活服务商”。这些举措,不仅让万科实现了营收翻倍,从2012年的1031亿营收增长到了2017年的2429亿,更让万科的第二增长曲线,开始展现。

2020年半年股东大会上,郁亮再次判断房地产行业进入到一个新时代,从依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的“金融红利时代”步入“管理红利时代”,充分竞争为特征,且竞争激烈度显著提升。此后,他要求万科既要做到“均好无短板”,还要构建有助于发展跃升的“制胜长项”。而在监管部门对12家试点房企提出“三道红线指标全部达标”的背景下,万科一方面保证现金流为王,将净负债率控制到18%(连续20年低于40%),避免陷入债务危机等不确定性危机中;另一方面,在业务方面推行地产开发和经营、服务业务并重的战略。结果2020年万科实现地产合同销售金额7041.5亿元,同比增长11.6%,保持了双位数增长;在物业、长租公寓、物流等业务方面,也做到了细分行业中的“龙头”地位。

在不久前3月31日的2022年业绩交流会上,郁亮再次判断房地产行业进入了“黑铁时代”,“今年是背水一战的一年,要么死、要么活,没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会,包袱甩不掉就活不下去。”而实际上,自2021年下半年开始,万科内部就已经发起了“节衣缩食,战时氛围”的文化。郁亮说他让助理给自己订机票的时候是不会买头等舱的, “能省多少钱不是最重要的,传达的信号很重要”。 他还强调,2022年万科员工的收入将大幅下调,福利、补贴等要跟“黑铁时代”相匹配,而且要强绩效,只能以输赢论英雄,只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。

“我们能走到今天,依靠的正是危机感下一次次的自省和警醒”, 郁亮在2020年万科年报中总结。他跟着万科一路成长,对此深有感触。

万科成立已有38年,是国内最早从事房地产行业的企业,经历过不同的时代背景和发展机遇,在战略选择、制度建设、文化建设、组织建设、人才培养上有过多轮的调整与转型升级。其中很多关键节点,作为管理层重要一员的郁亮都亲历且参与其中,他是最懂万科的人之一。2017年王石卸任万科董事长时,用这样的话表示他对继任者郁亮的认可,“今天,我把接力棒交给郁亮带领下的团队,我相信这是最好的时候。他们更年轻,但已充分成熟。我对他们完全放心,也充满期待”。而当王石在朋友圈宣布交班给郁亮后,万科股价一路走高,在4个交易日内涨幅达25%,市值暴涨逾600亿。这样的表现,也代表了市场对郁亮接班的态度。

经历过多次危机,不仅让郁亮积累了应对危机的经验,更是积累了应对危机的智慧。

郁亮深受《创新者的窘境》和《失控》这两本著作的影响。他经常说,“变化是常态,没有成功的企业,只有时代的企业”,万科要时刻把握时代变化,适者生存。在《失控》影响下,他相信,“混乱会产生秩序,而稳定则带来死亡”,想要打破万科传统的层级结构,打造一个适应网络时代、面向未来的组织架构,即把个体嵌入到去中心化、貌似混乱无序的生态系统里面,依靠各个组成部分的力量去演化、发展自身,实现自组织、自运转,其整体创造力、生命力比传统的层级结构要高。2015年,他启动了万科的组织变革,把职业经理人制度通过项目跟投、股票激励等方式变成“事业合伙人”制度,大大激发了员工积极性,万科的销售额也从2017年的2429亿元涨至如今的7000多亿元,实现翻倍增长。这次面对行业冬天和万科第三次的净利润下滑的危机,郁亮清楚地知道又一个“混乱”到来,“真正重要的问题不是行业有没有机会,而是‘我们能否抓住机会?’”。他再次领导万科“背水一战”,在年会上强调一切工作都围绕止跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开,所有资源,包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。

本文梳理了郁亮管理万科多年来对房地产行业趋势、创新、战略、管理与学习等方面的50个思考,以更直观地体现他的“危机感”式管理思考。

一、关于行业趋势

1.(2014年)房地产行业已经度过了最黄金的岁月,但也绝不是就要撞上冰山的泰坦尼克号。过去“胆大为王”,人人皆可赚钱且越胆大越赚钱的时代结束了。房地产行业进入了白银时代。虽然不再是人人弯腰就可以捡到黄金的时代,但白银仍然是贵金属。

2.从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面,这四个方面的变化是从黄金时代到白银时代的主要特征。从黄金时代到白银时代的转变,带来了更多的挑战,但也给了万科提升竞争维度的机会。

3.(2019年)白银时代是一个更多变的时代,是一个更细腻的时代,是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。这样一个时代,“危”与“机”并存。是“危”还是“机”,取决于我们的选择和行动。

4.我觉得行业冬天来了,行业冬天来的时候谁都冷,首先要解决自己如何过冬的问题。现在安全比增长更重要,能力比规模更重要。(2021年10月22日,郁亮在万科业务交流会上的讲话)

5.活下去,不是熬下去,我们要培养新的活法。活下去不仅需要羽绒服保暖,还需要运动,还要自己身上发热,使得我们能够具备活下去的能力。要活得好,活得久,要找到下个春天活下去的基本能力、方法,这个很关键。(2021年10月22日,郁亮在万科业务交流会上的讲话)

6.我们对于行业的基本看法,可以概括为十六个字:“尊重常识,回归常态,阵痛之后,仍有机会”。

尊重常识,要相信不正常的发展是不可持续的,一定会回到常态。比如说物极必反是常识。从物极必反来看,我们的行业过去几十年的黄金发展是常态吗?不是常态。

回到常态为什么会阵痛呢?金融行业在减少房地产行业的金融资源占比,这方面数字从2020年下半年就开始下降。对开发商而言,缩表更直接地表现为要降债务,控杠杆,以及去金融化。整个缩表的过程,就是把金融红利从房地产行业中去掉,带来的冲击是非常大的,必然伴随煎熬的痛苦。

为什么说阵痛之后仍有机会呢?这也是常识告诉我们的。一个常识是天下没有做完的生意,只有没做好的生意。城市发展以前只管生产,现在在生产、生活跟生态三方面更融合了。对项目开发的要求也更综合了,要考虑到三个方面的融合。每一个值得改进的地方,都是我们业务发展的空间和潜力。

7.今天(2022年)我们身处黑铁时代了。今年是背水一战的一年。要么死、要么活,没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会,包袱甩不掉就活不下去。

8.从过去到可见的未来,房地产行业的竞争可分为土地红利、金融红利、管理红利三个时代。

早年,土地价值尚未被广泛认知,部分拿到大量便宜优质土地的企业获得了那个时代的馈赠。

2002年,“土地招拍挂”制度施行后,行业进入“金融红利时代”,金融资源成为助力企业实现跨越式发展的关键要素。

2020年8月,人民银行、住房和城乡建设部会同相关部门共同推出了被业内称为“三道红线”的重点房地产企业资金监测和融资管理规则。依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的模式难以为继,行业正式由“金融红利时代”步入“管理红利时代”。所有的房企都回到同一起跑线,都归零了。

9.(管理红利时代下)行业的出路只有一条,踏踏实实向制造业学习,通过劳动挣加工制造和服务的钱。

10.疫情之后,中国的城市规划与城市政策开始更加倾向于韧性城市、网络城市的建设。当灾害来临,如果每个城市节点都能够实现自给自足、互联互通,形成生态安全屏障,就不会出现系统性崩溃。

二、关于创新

11.对于万科,不需要太多革命,我更喜欢改良。对于大公司来说,难度在于统一认识。

12.有问题才会创新。创新不是为了差异化竞争,我觉得差异化竞争是错误的,房地产行业怎么可能找到很多差异化的东西呢?像饭馆,有做成功的,有做得不成功的,可能就是好吃不好吃,哪有什么差异化定位的问题。

13.(2010年)很难再为万科找到一个对标的企业。中国每个城市的发展处于完全不同的阶段,所谓的美国模式、香港模式都不符合中国国情。只有符合中国实际的商业模式,才能领跑未来。

14.《基业长青》这本书害死人。没有成功的企业,只有时代的企业。

15.我相信混乱会产生秩序,而稳定则带来死亡。

16.变化是常态。企业始终处于不断变化的场景之中。适应变化者生存、变革创新者常青、持续奋斗者长盛,这是古今不变的规律。

三、关于战略布局

17.对我来说,未来是不可能根据过去做线性规划,用20%、30%、50%的比例定下来去做。所以说,为什么连麦肯锡做战略都跟不上时代,麦肯锡所做的战略都是基于传统线性时代的结果,一定告诉你要怎么去投,怎么去做,怎么匹配,怎么划分,但是忘了今天我们真正要干的是什么。

18.自己做不擅长的要小心,很容易做死。

19.学财务的同学知道杜邦公式,这个公式的缺陷在哪里?在于它没有包含创新这回事,是一个静态环境下的分析工具。真正创造价值,不是通过财务报表,而是通过为客户服务。

20.对房地产业来说,缩表出清就是去金融化。缩表出清对于我们来说,就是一场生死之战。

21.一个行业经过缩表的阵痛之后,仍然会有机会。从家电行业可以看出。2008年,为应对金融危机的影响,鼓励消费,家电下乡补贴政策出台,整个行业启动了大规模扩张,上市公司收入增速一度超过了40%。2012年左右,家电下乡的政策逐步退坡,一大批家电企业倒下了,比如说美菱、荣事达、新飞等等,当时的产能全都变成了库存。在这个过程中,也有美的、格力、海尔这样的优秀企业脱颖而出。当年美的的压力也很大,据说砍掉了一半的产品品种,推掉了很多工业园,裁了不少员工,然后通过数字化,线下转线上,品牌研发去提升。现在美的可以实现T+3的柔性交付体系,接到订单第三天就能提供产品。美的等家电企业在经历了缩表以后,仍然获得了新的发展机会。

美的的经验告诉我,必须要做这三件事:第一步,收敛聚焦,核心业务品种大幅减少;第二步,科技赋能整个改造业务;第三步,合伙人机制,通过换人机制组织再造,用生产关系匹配生产力。

22.不管划分几个阶段,好产品、好服务才是我们的根本。

23.我是猫头鹰的管理性格。一只眼睛睁着,一只眼睛闭着,一只眼睛看机会,一只眼睛看风险。

24.(2022年,郁亮在万科年会上的讲话)我们打赢这一仗,赢得下一个春天,要以“特别好”为标准要求自己才可以。什么叫特别好?三个要求:

做专业高手。我们不能满足于做业余的好手,我们不要和自己过去比较,也不要同兄弟比较,而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。

做全能冠军。靠一招鲜吃天下的时代已经结束了,现在要开发、经营、服务并重,这也是万科新的铁人三项。只会跑马拉松还不行,我们还需要游泳、单车都要好,必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利,过往一样分开做单项是无法赚钱的。

做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事,不违反纪律,才能够让我们打得特别好。

25.2018年公司的战略定位从“城市的配套服务商”升级为“城乡建设与生活服务商”。这意味着我们不仅要提供硬件,也要提供软件;不仅要提供空间,也要提供内容。唯有如此,才能真正找到万科未来的第二曲线。

26.行业逻辑变了,现在不能挣大钱快钱,但仍可以学制造业挣“慢钱、长钱和老实钱”。

27.《孙子兵法》中有两句特别重要的话: “凡战者,以正合,以奇胜”、“昔之善战者,先为不可胜”。这里面的“以正合”、“先为不可胜”,就是基本盘。我们先求得根基的稳固,才能更好地开枝散叶;我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功,才能为转型奠定更坚实的基础。

四、关于企业管理

28.(2014年郁亮接受媒体专访)未来会有一批在管理方式上给世界带来变革的中国企业诞生。这些企业不是照搬国外的思想,我是想“西学为体,中学为用”。西学为体是说我们市场经济这个体系整个是西方搬来的,中学为用是说中国企业的管理必然深受中国本土实践影响很深的,不能说是完全照搬。

29.(2016年郁亮接受《哈佛商业评论》中文版杂志专访)实现万亿大万科的关键是运营能力。无论轻资产还是重资产,当运营能力提高的时候,资产都会变轻;没有运营能力的时候,轻资产也是负担。

30.运营能力的核心是人。当今世界已经从资本时代过渡到知识时代,无论是国内还是国外,很多优秀企业都意识到知识才是企业最重要的持续发展动力。

31.(郁亮2022年年会上的讲话)业务的此消彼长必然伴随着组织适配调整。该“长”的可以“长”,而且必须要“长”,但该“消”的也要“消”。举首席客户官例子,刚开始每个单位设一位首席客户官,集团共65位首席客户官。现在精简到14个人,虽然人数大大减少,但从专题报告质量来看,比65个人好得多,因为更专业了。

32.我们方方面面都要建立新的锚定点,我们的福利、补贴等等,要跟黑铁时代相适应。我们是从黄金时代过来的,今天心须在这个时点上,一步到位建立新的锚定点之后再出发,否则摆脱不了黄金时代的惯性。

33.当我们来到管理红利时代的时候,业务协同性比过往要求更高,万科面临着组织如何适配战略,以及在组织适配战略情况下,人才需要先行等问题。

五、关于组织机制、文化和人才

34.万科常说“五位一体”变革,即“战略—机制—文化—组织—人”,具体就是从战略到组织再到人这三件事,通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。

35.2014年3月15日,我们开始了事业合伙人的尝试,从职业经理人制度升级为事业合伙人。从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西,职业经理人是共创和共享,缺少“共担”。而事业合伙人的要求是“共创、共担、共享”。合伙人创造了价值当然可以分享创造价值的成果,如果损毁了价值,就要承担相应的责任。

36.(2014年郁亮接受媒体专访)万科过去是一家精英化的公司,但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度,他们居然说要分高级合伙人低级合伙人,被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗?这完全是金字塔结构,而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。

37.在事业合伙人的1.0阶段,我们实践了持股计划、项目跟投和事件合伙三个做法:

持股计划:委托第三方利用集体奖金买公司股票。骨干员工身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一,既为股东打工也为自己打工,利益基础变得一致;

项目跟投:要求项目操作团队必须跟投自己的项目,员工可以自愿跟投自己的项目,也可以跟投所有的项目。跟投之后,我们发现实名举报比以前多了。以前损害公司利益的行为跟我没什么关系,我揭发被人发现了还倒霉,最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份,那就揭竿而起,不再是视而不见了。

事件合伙:针对工作任务临时组织事件合伙人团队,由最专业、最有发言权的人而非职位最高者做组长,问题解决就解散合伙人团队,各自回到各自部门。这解决了大公司部门之间权责利分不清的痼疾。

38.首先是信任文化,合伙人制度要有“背靠背的信任”。第二是建立协同性,基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些,万科才可以超越短期绩效,向成为健康组织的方向靠拢。

39.平时我听到过很多人抱怨一个问题:我们没有能人,希望最好有超人。我想问我们是谁?我们不干谁来干?如果真有能人、超人还要我们做什么?幻想请超人来是不可能的。

40.万科做了这么长时间的房地产,我们在1-5级的项目上并不是没有人,而是缺乏做好的态度和负责的精神。

41.我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理,我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理(直接开除),万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在,再有能力也不是万科需要的人。

42.我们现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗?我们无法给出超过别人的金钱激励,而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会,而不是单纯地给钱。

43.(2015年郁亮在“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”上的演讲)过去职业经理人是光荣的标签,不过马云和柳传志对职业经理人都深恶痛绝,认为他们不适合做管理。我们换个方式来看,事业合伙人要承担更多责任。职业经理人为公司工作,事业合伙人不光为公司工作,也为自己工作。

44.不要拿能力不如自己的人掩盖自己的无能。你不能改变世界,但可以改变自己。

六、关于学习和人生

45.希望大家多读书。大家习惯看手机,手机阅读很难形成系统思想。手机号称能利用碎片化时间,但它把你的整块时间都碎片化了。你一天平均看73次手机,在手机上花4个小时左右。多读书还是有用的。我这里再提醒大家读几本书:

《失控》,我难以想象20年前写的书足以影响10年、20年的未来,当这本书影响我们这么大的时候,我们为什么不好好读呢?

《新经济新规则》,这本书把生态的概念拿掉了,只有行业、产业方面的新规则了。总部转型思路和理论基础来自于什么?来自于凯文·凯利,我们要实践他的思想。

《创新者的窘境》,克里斯坦森写的,作为行业领先企业有很多的困境,困境让我们很多时候难以自拔。我们要看这样的书,告诉我们如何突破自己的困境往前走。

《CEO说》,拉姆·查兰写的,100多页纸,核心就是经营六要素。

《精简》,这本书核心意思是:我们先发散开来,但最后回过头来要思考抓哪几样东西。

46.意志力是最靠不住的。我们是人,要用兴趣去吸引自己。我练马拉松、登山之后,身轻如燕,还交了很多山友、马友,带着兴趣去学,才能学到真东西。

47.成功是不可复制的,别人的很多条件你不具备,每个人方法不一样。

48.在你们想明白之前,不建议去登珠峰,也不建议40岁以下的人去登珠峰。(登珠峰时)活下来最重要。哪里没有风险?关键是如何管理风险。

49.家庭比工作更重要。我们的宗旨是“健康丰盛的人生”,不是“健康丰盛的工作”。

50.人生不要规划,需要不断挑战自己,野蛮生长。

参考资料:

1-万科年度报告:2017-2021年

2-万科交卷,郁亮检讨,中国企业家杂志

3-万科郁亮:活下去,不是熬下去,救人要先保证自己安全,每日经济新闻

4-万科郁亮“敢拼才会赢”年会上的讲话

5-郁亮:地产行业游戏规则变了,中国基金报

6-郁亮:意志力是最靠不住的,要用兴趣去吸引自己

7-郁亮道歉之后,迟迟未上市的万物云终于递表港交所

8-郁亮总有危机

9-郁亮治下的万科四年丨公司

10-“教父”离场4年,郁亮还是不是王石的“影子”?|| 深度,无冕财经

10-郁亮:政策松绑也没用,找不到客户是最大难题

11-郁亮:没有运营能力,轻资产也是负担

12-净利润滑坡,郁亮降薪九成,万科的教训和代价,界面新闻

13-郁亮式“失控”,《21世纪商业评论》

14-郁亮:我国楼市进入“白银时代”,人民网

15-2015年“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”,郁亮演讲

16-郁亮对行业看法的“十六字方针”

17-56岁郁亮,37岁万科:再次豹变丨焦点,《中国房地产报》

18-郁亮年底述职:盘点2014年,探路2015年(干货)

19-万科总裁:房价不会永远涨下去,目前涨幅趋缓

20-郁亮在《解放日报》要闻版发文谈城市治理创新

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