程一笑接任快手CEO这一年

快手业务变革与排兵布阵。

文|Tech星球 翟元元

11月1日,快手再次进行组织架构调整,原主站产运线业务负责人王剑伟接替刘峰,担任商业化负责人,于越担任主站线业务负责人并兼任社区科学线业务负责人,两人均向快手CEO程一笑汇报。

这是快手自8月宣布组织架构大调整以来,两个月内进行的第三次组织架构和人员调整。上一轮调整中,此前负责人力资源的刘峰接管商业化事业部,马宏彬负责国际化事业部。不到3个月的时间,商业化事业部再次更换负责人。

快手内部邮件显示,刘峰已被任命为管理研究院负责人,领导企业发展研究和用户研究等相关工作。

巧合的是,快手此番组织架构调整,恰逢程一笑接任快手CEO满一年。去年10月29日,程一笑接替宿华出任快手CEO一职。

事实上,程一笑任快手CEO以来,快手进行了多轮组织架构调整。从将本地生活业务升级为独立业务部门,到正式成立商业生态委员会,再到调整商业生态委员会分工,两个月内三次组织架构和人事调整。多名高管进行内部轮岗,其中,此前被称为“快手四号人物”、负责商业化的马宏彬开始负责国际化事业部,此前负责电商事业部的笑古转为负责本地生活。程一笑本人,除了全面负责公司治理,还兼任了电商事业部负责人。

组织架构调整通常伴随着一定的人员流动,这一年里,包括原国际化事业部负责人仇广宇、前CEO 宿华业务助理彭佳瞳,以及商业算法策略负责人李勇保在内的多名中高层管理人员离职。此外,Tech星球独家获悉,原快手电商大v运营负责人林粼也已离职。

组织架构调整的背后,也折射出CEO程一笑在业务层面的变革与排兵布阵,以及快手对于打破当下发展困局的迫切。

01 多轮组织架构调整,电商、本地生活地位提升

2021年,宿华决定正式卸任CEO前,快手进行过一次组织架构调整。那次调整主要方向就是中台化变业务化。主站产品运营、电商、商业化等在内的多个核心业务单元,经过该轮架构调整基本实现业务闭环。

2021年10月29日,程一笑接任快手CEO。一位快手中层离职员工告诉Tech星球,组织架构调整带来了一些变化。正向变化是,业务战斗力和组织效率进一步提升,各业务间需要协同的地方变少了,组织以前比较撕扯,组织中台化本身逻辑就是申请资源型,业务负责人需要不断左右协同,争取资源,各个子业务常常存在博弈的情况。业务化之后,子业务获得更多资源倾斜与扶持,强矩阵管理,对目标的重视度、执行度增强很多。

据不完统计,程一笑任职CEO以来,快手内部进行过至少4轮组织架构调整。快手2021年确立的电商、商业化、国际化、游戏四大事业部,2022年新增为五大事业部,本地生活业务升级为独立部门。程一笑本人亲自带队电商业务,原电商事业部负责人笑古调去负责本地生活。

被视为快手“四号人物”的马宏彬,调去负责国际事业部,商业化业务先是改为此前人力资源与效率线负责人刘峰负责,如今不到3个月时间调整为王剑伟负责。

从战略部到运营部,再到商业化部门,最后调到国际事业部,外界很难猜测马宏彬轮岗背后的战略用意。另外一个变化是,快手出海业务目前已经停止烧钱扩张策略。业内人士称,留给马宏彬发挥的空间不是很大。快手一位原出海业务员工告诉Tech星球,海外业务一直难以找到突破点和发力点。

除了媒体公开报道过的几次快手高层调整,据Tech星球了解,快手内部还有多次涉及中层管理人员的调整。其中,电商部门大V运营组的负责人林粼也已离职。

林粼2016年底入职快手时,作为快手创始人程一笑的业务助理,兼任快手海外业务产品负责人一职。后来林粼为游戏业务负责人,再后来被调整为直播运营团队负责人。去年5月,直播运营被归入电商部门,林粼的汇报对象也从程一笑改为笑古。

此外,A站、短剧业务亦有调整。去年7月份,快手二次元负责人、A站负责人文旻离职,A站业务从原来单独管理,划转到由运营团队统一管理,负责人为薛苏。但现在,薛苏不再负责短剧及A站业务,而是被调去负责出海业务。

02 出海业务从DAU导向,变为侧重用户时长导向

不少快手普通员工来表示,程一笑出任CEO后,能感知到公司更加强调效率,“因为大框架没有变,其他方面便感觉差异不是很大”。

基层员工也能从自身工作节奏,感知新CEO带来的变化。快手商业化员工一木称,快手每个季度都在调整,一直在变。程一笑担任CEO以来,他们的节奏更快更紧张了,加班变得更多,考核标准也变得更严。

事实上,海外业务员工跟程一笑接触的机会更多,程一笑担任快手CEO一年,其中近半年的时间,是亲自带队海外业务的。

快手离职员工王一告诉Tech星球,海外业务烧钱在15亿美元以上,最终口径很难统一,因为统计时间窗口期不一样便会得出不一样的数字,“反正内部统一说法是10多亿美元,至少百亿元人民币。”

对于两任CEO的印象,王一称,程一笑与宿华两人管理风格迥异,宿华不是纯业务型的管理者,需要帮手帮他做辅助,他更多的是对宏观的事情负责,具体战略打法都是下面的负责人制定,属于highlevel管理法;而程一笑是亲自带队,各业务线负责人都需要向他汇报,包括隔级负责人。

在海外业务方面,宿华当时同意以补贴的方式扩张,但程一笑不太认同这种方式,后者更偏向非补贴形式的开疆扩土,希望从内容真实需要,从内容供给、社交的角度考虑做海外。因此,方式方法不一样,一个从产品角度,满足用户真正需要角度出发;一个属于结果导向,“黑猫白猫抓到老鼠就是好猫。”

程一笑担任CEO以来,并未完全推翻宿华以往的战略打法,王一告诉Tech星球,无论是实际操盘者,还是旁观者,其实内部已经达成共识,那就是,钱烧到一定阶段,效率已经变得非常低,不能继续推行烧钱策略。这也是试水之后,带有及时止损意味的决策共识。

团队KPI因而也从DAU导向,变为以用户时长为导向,更重视用户留存与时长。王一表示,之前快手海外业务一版KPI,最雄心勃勃时定过DAU八九千万的目标。但是,大家都觉得难以完成,加上后来缩减扶持预算,所以目标也不断压缩,新的KPI变成了维系状态,维系DAU在6000万规模基础上,去做时长和留存增长。当时快手海外产品用户时长是一小时以上,海外业务定的初步目标是,力争规模上跟字节TIKTOK保持在1:2的差距,持留做到TIKTOK的百分之七八十。

不止海外业务收缩,停止烧钱扩张,其他业务也开始要求降本增效。王一称,去年程一笑在内部公开场合表示,“我们不是所有需求都要满足,用户需求非常多,我们只满足ROI大于1的需求”。

03 降本增效初见成效

过去一年时间里,快手市值、股价没能“逆挽狂澜”,止住一路下滑的势头。

快手上市后,股价最高点一度曾高达417.8港元/股,市值高达1.8万亿港元。然而不到一年的时间,同年11月底,快手股价跌至95.75港元,市值约为3973亿港元。截至发稿,快手股价为33.7港元,市值1451亿港元。20个月的时间,市值蒸发1.4万亿港元。

这一年,快手日活用户增长2700多万。距离快手中长期目标4亿DAU,还有5000多万的差距。去年第二季度财报发布后的业绩电话会上,程一笑曾表示,对中期4亿DAU的目标保持很强的信心。今年第二季度财报时,程一笑再次提到4亿中长期目标,仍表示要以有限成本达成该目标。

如果说宿华任CEO时,代表着快手上行期,快手扩张大航海时代,程一笑接棒之后,就有如进入平流层之后的稳定期。程一笑执掌快手后的主要“行动纲领”就是止亏,扭亏为盈。从结果来看,止亏效果明显,裁员、卡ROI、停止海外烧钱扩张等,一系列降本增效举措最终起到作用。

程一笑接任快手CEO以后的第一件事,便是决定要在 2022 年实现快手国内业务盈亏平衡。如今,一年时间过去,快手虽然没有实现整体盈利,但已连续四个季度业绩超市场预期,并且在今年二季度提前两个季度实现了国内业务单季度盈利的目标。

程一笑本人从海外业务最高负责人,再到电商最高负责人,业务熟悉路径几乎如出一辙。

快手离职员工王一告诉Tech星球,程一笑做事风格属于亲力亲为型,一个业务倘若无法清楚了解底下发展好坏,会亲自下场捋清楚,和一线二线负责人聊,对整体业务有准确判断之后,再找代理人来负责。

“这源于CEO对于风险感的把控”,王一表示,当程一笑不知道底下业务长什么样时,他会亲自下场。负责海外业务时,程一笑每月都会参加海外业务会议,各个业务负责人都需要向他汇报。足够深入业务,比较讲究逻辑,讲究真正对行业的认知,懂不懂行。

业务方面存在两种类型人才,一种是行家,还有一种人属于战略型人才,擅长框架性的东西,“程一笑会更喜欢第一种,懂行,输出行业玩法,而不能只讲框架不落地。”

程一笑几乎每天在公司,下属向他汇报工作,程一笑以倾听为主。他对汇报内容是否满意,需要下属从他提问的问题,以及个人汇报质量来判断。程一笑不会当场表扬,当然也没有过直接批评。

王一称,如果跟宿华做一个比较的话,可能宿华更侧重激励员工,“程一笑的风格属于,不批评也较少奖励,也没发过大脾气。”

眼下,程一笑掌舵的快手,正在通过更为频繁的组织架构和管理层人事调整,提升组织作战能力。毫无疑问的是,快手需要一场胜仗,无论是市值管理,还是自身规模的增长。

(文中王一、一木皆为化名)

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