入局酒业新零售?想清楚几种死法,选择一种活法

所谓战略,于风起云涌的酒业零售而言,既是选择方向,也是选择活法。

投稿来源:云酒头条

今天商业的角逐,不会给弱者留下喘息时间,走进战场,即是决战。如火如荼的酒业新零售,亦不会因为占了新概念的先机,就能抢得经营上的优势,想在零售变革中分得一杯羹,更加需要洞悉新零售概念背后经营的本质,扎扎实实做好经营落地,方可有所成。

企业经营是一个复杂系统,这个复杂系统又由N个子系统组成。今天企业竞争的恰恰是系统能力,任何一个子系统失利,都可能导致满盘皆输。

所谓战略,于风起云涌的酒业零售而言,既是选择方向,也是选择活法。企业经营,是一个理性的行为,我们是否有勇气向死而生,先想清楚几种“死法”,再选择最合适的活法?

“跑马圈地”式扩张,犹如钢丝上起舞

对于连锁零售而言,开店速度决定了扩张速度。

2019年,对门店资源的争夺,进入了白热化的程度,目前酒业连锁的几种扩张模式中,既有对现有夫妻店换牌改造的,也有选新址开店。

通过对北京市场的调研,笔者了解到,几大零售企业为争得资源,明着在收取相应合理费用,暗中通过返装修款、开业赠货等方式实际上执行的却是补贴政策。

连锁在扩张中,通常会出现一个坑,那就是规模不经济,也就是说当扩张到一定规模后,本来可以赢利,因管理成本的增加、运营成本的增加,人才培养跟不上扩张速度等而变得不赢利了。

笔者了解到,某酒水连锁品牌,目前有门店800家左右,其中500家赢利,100家持平,200家不赢利,算下来赢利率为60%左右,500家店面赢利。

数字看起来相当不错,但于门店经营而言,持平也属不赢利状态,所以300家不赢利门店状况得不到改观,会吃掉500家赢利门店带来的红利,把企业拖垮。

酒业零售端万亿的交易规模,让很多零售企业都树立了百亿发展目标。但我们纵观中国具有万亿交易规模的服装行业、农资行业、生鲜行业、酒店行业等诸多行业,在零售端真正能实现百亿规模的仍属凤毛麟角,而十几亿、几十亿规模的强区域连锁仍是主流。

任何一个企业的发展,既要看到机会,也要结合企业的实际情况。绝大多数企业,从资源拥有的情况看,都更适合聚焦发展。盲目扩张,资源跟不上,看似快,实则慢。

被资本裹挟忽略经营,往往得不偿失

华致上市,1919、也买酒纷纷获得投资,近两年资本对酒业流通领域格外关注。资金做为企业经营中的重要资源,获取资本助力发展,无可厚非,但以融资上市做为主要经营目标,还是以门店赢利做为主要经营目标,却直接决定了企业发展的走向。

名创优品是这几年零售领域发展的典范,叶国富曾在公开场合表示,投资公司排队等着见他,但他却会首选先见设计师来讨论产品,见他的供应商,讨论如何保障货品供给;卫哲也曾公开讲述过他所代表的嘉御基金曾对母婴行业零售独角兽企业孩子王进行免费调研,但仍没有获得投资机会的事情。

这些优秀的零售企业都深知,若想获得极大的资本红利,必先练好内功,内功强大,才能在资本市场获得最佳变现。

经过四十年的高速发展,中国积累了大量资本,而人们也更愿意相信那些因资本助力而催生的神话,比如瑞幸咖啡,在扩张中不断获得大额融资、快速实现上市。但如果你冷静去了解瑞幸的创业团队与资本的关系,你可能会发现,这种投资,不只投的是生意,更多投的是关系和情份,具有不可复制性。

笔者与著名投资人徐旻是多年好友,徐旻告诉笔者,现在资本非常理性,一定会分析真实的经营数据后,才会做出是否投资决策,这些经营数据包括单店经营中品类结构数据、品类赢利数据、门店总赢利数据、近三年赢利对比等非常详细的指标。

“99%的资本绝不会为了写在PPT上的商业模式和梦想买单”,而且他还提醒说,如果本身的经营指标没有做扎实,即使获得投资,也会“贱卖股份”,长期来看,并不划算。

目前很多企业,都把融资当成了发展中的第一要务,老大的时间和精力都花在找钱上了,而忽略了做内功。这种做法,无论长期还是短期,恐怕都会得不偿失。

以经营换投资,看起来慢,实则快。

不掌控供应链,经营犹如无源之水

酒水连锁的供应链,比很多行业都要复杂。供应链取决于门店的商品结构,酒水的几大品类白酒、红酒、啤酒行业属性差异很大,而中国人区域饮酒习惯差异更大。

拿白酒来说,销售份额越来越向全国名酒和省级名酒集中,门店里如果没有茅台、五粮液、洋河、汾酒等这些品牌的硬通货,恐难支撑基础销量和品牌形象。

但如何能整合到这些品牌的优势资源,一直都是零售企业的难题,直接与厂家合作,条件苛刻且很多资源已经分配完毕;与拥有资源的大商合作,又非常考验合作模式顶层设计的能力。因为新零售的高效首先就要表现在供应环节上,加入大商一层,设计不好分利模式,让供应环节增多,无法实现门店所要求的“同品低价“。名酒价格越来越透明,也会稀释各环节的利润分配,导致动力不足。

名酒难,利润产品的选品和开发更难,白酒行业迎来了消费升级和消费降级的二元对立局面,期间伴随着饮酒量持续下降、酱酒热等现象,到底如何选择,才能真正带来销量、贡献利润。

所以,传统采购的岗位职责已无法适应零售发展供应链管理的需要,一个好的采购,必须是好的产品经理、行业规律判断专家和消费洞察专家,“管采不管销“将会给门店经营带来致命伤害。

同理,红酒和啤酒在这几年的发展中,都呈现出了不同的行业和消费趋向,到底如何选品、如何营销,成为供应链构建首要考虑的问题。

而试图跨品类经营的连锁,在选品和对消费者的理解上,更是难上加难。

所以,对行业机会的认识、对品类结构的认识、对消费者需求及变化的认识,决定了供应链构建的能力,认识论决定方法论,方法论决定行动路径,这才是竞争中核心的核心。

百八十平米的门店,背后却承载了供应链这个复杂系统的构建能力,没有核心供应链能力,谈发展和门店赢利,都如空中楼阁,很难落地。

扩张速度超越管理水平,亦如平地起高楼根基不稳

任何企业的发展,都是战略驱动和组织驱动双驱动的结果,也就是经营与管理平衡的过程,管理水平超越或滞后于经营水平,企业都无法获得良性发展。

轰然倒下的ofo,创始人在回顾反思时说,最大的失败就是来自于企业管理的速度没有跟上扩张的速度,导致出现了诸如贪腐、人浮于事等一系列管理上的问题。

有连锁品牌的创始人也曾在公开场合表示过,在快速扩张中管理跟不上,而出现了业务人员套现公司政策等不良行为。曾有一位某连锁品牌的合伙人向笔者倾诉,他加盟的品牌,对方委派门店人员经营,他连续两个晚上5点左右路过门店,都发现门店处于上锁关门状态,第三个晚上他向公司反映情况,查实后才发现该门店店员早已离职,新店员还未到岗。

优秀的门店店长,是连锁零售发展的根基,与之对应的相应赋能岗位、管理岗位人员的培养速度,直接决定了门店经营的质量,即使在原有的夫妻店基础上翻牌,是否能为他们及时注入新的运营理念和方法,也显得尤为重要。

组织瓶颈,将成为制约发展速度的又一重要瓶颈。

玩赋能概念没有动作落地,如珍珠散落在地

新零售一定是赋能型发展和扩张,纵观国内外所有成功的连锁企业,无一例外。为什么呢?

强赋能才能实现强管理,强赋能才能实现强管控,否则就会出现连而不锁的状态,所谓的连锁有名无实。

关于如何实现赋能落地,笔者曾专门撰文《都在谈赋能,请问有效落地了吗?》,提出构建系统的学习体系,是赋能能否落地的重要保障,而很多企业恰恰不愿在此处投入,孩子王大学批量培养了专业的孕婴顾问,从而构建了深度经营顾客的核心能力,7-11批量培养了OFC(运营指导顾问),才实现了门店的高赢利率。

正是认识到系统的学习体系对于推动赋能落地的重要意义,笔者舍弃6年的营销咨询业务,将业务专注于帮助企业搭建系统的学习体系,构建“上联战略、下接绩效”的品牌专属商学系统。

不能真正嫁接互联网技术,无法实现坪效革命

新零售概念一出,反对者众,赞同者众。反对者认为很多人妄图借用概念投机取巧、背离零售本质经营,会形成误导。特别是近期盒马传出关店风波,让反对者更加坚定。

笔者更愿意一分为二的看,既反对那些试图借用概念就认为能获得经营红利的投机者,也赞同新零售这一概念背后,因技术加持而带来的零售效率革命。

线上线下通过技术融合打通,是新零售的典型特征,如果我们愿意把目光放的更宽广,我们就会发现无论是百亿的孩子王、零食第一品牌良品铺子还是小米之家,都通过以门店为核心的技术嫁接,实现了“组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线”的在线化经营,让门店坪效不仅仅停留在物理位置的算法上,改变了坪效算法,发动了坪效革命。

无论是会员经营、外送业务、社群运营,大数据选品、消费洞察,诸如种种,都无法离开技术的加持,关于技术在会员经营中的重要作用,笔者曾撰文《会员只是一张会员卡?》(点击标题即可阅读原文),具体细节不再赘述。

新零售就是更高效的零售,张开双臂拥抱技术,是提高效率的最佳途径。

博弈合作,合而不得

是否能获得百亿规模、是否能获得良性成长,从顶层设计角度看,就是企业愿意用什么样的理念和方式去整合资源。

酒水行业庞大的生产和交易规模,社会上已经形成了强大的资源圈。笔者一直坚信,这个行业的颠覆者来自于内部,而非外行,因为行业属性实在特殊,而且行业内已经积累了足够的产品资源、资金资源、门店资源,如何整合利用,将为颠覆者提供捷径。问题是简单的或传统的合作模式,真能整合号令资源吗?答案肯定是不能。

底层思维决定顶层设计,合作模式背后反映的是经营哲学,是共赢的哲学还是博弈的哲学、是互为主体共生的哲学还是大吃小依附的哲学,直接决定了合作的价值。

接触了很多大商、很多烟酒店、很多零售企业的负责人,合作理念的转变,是难中之难。传统合作模式中,“即刻见利分利”的思维方式根深蒂固,“利他”转化成实际的行动,是合作中巨大的考验。

不能抓住本质需求,会走弯路

说一千道一万,还得回归消费需求上做经营。

7-11、优衣库、好市多、茑屋书店、名创优品、孩子王、百果园等这些优秀的零售企业,无不是建立在对消费需求的深刻洞察之上,而开展的经营。

每一名个体的消费者,带着不同的情感、诉求和背景来到场购物场景中,他们的需求有时会显得太过个性化,而让人看不清、抓不住,那么有没有什么共性的地方,能够指导我们一二呢?

纵观这些成功的案例,有两个方向相对清晰,第一个方向就是性价比,这是消费者永恒的第一追求,名创优品为什么不到三年营销额百亿,好市多为什么能依靠会员费赢利,优衣库为什么结账时总排长队,这些都得益于极致的性价比。

那么,到底怎么理解性价比?

所谓性价比就是品质和价格的博弈,第一种是价格性价比,以价格为主导的性价比,价格比较便宜,品质不错。第二种是以品质性价比,品质很好,价格也不高。“又好又实惠”是性价比带给消费者的直观感受,这一需求本质,从未改变过。

第二个方向是体验性,在产品和服务上有高度的体验性。孩子王、茑屋书店都属这种模式,孩子王依靠孕婴顾问+高频的活动+会员的精准服务,让消费者获得非常专业的服务体验,由此产生信任和依赖。

茑屋书店的创始人增田宗召认为,人们买书是为了想过书里的生活,因此会在烹饪的书籍旁边放炊具、在旅游的书籍旁边安排旅游指导顾问,把书店打造成为“可以度过自己想拥有的一段时间”的场所。

遗憾的是,在经营顾客的模式上,目前还没有看出哪家零售企业构建了自己的核心优势,这也是未来的机会所在。

耐不住寂寞,无法成就百年基业

任何一个企业的运营,都是一个永恒的过程。“一辈子只做一件事”的决心,回归商业的本质去经营,用时间去打磨企业的核心竞争力、无不考验战略耐力。

酒业零售,看似洗牌期,机会稍纵即逝,实则从商业发展的角度,机会永恒存在。神话只会眷顾少数人,绝大多数人,都要历经九九八十一难,一路降妖除魔才能取得真经。

百果园创始人余惠勇曾分享经营心得:“我不是幸运的,连续亏了七年,这七年非常难熬,中间多少次简直是内心的煎熬,现在回想起来还深有感触,是一生只做一件事,一心一意做水果这个信念让我们在遇到困难时断掉了自己的退路”。今天成长起来的母婴行业独角兽孩子王2009年开出第一家店,直到2016年才赢利。

没有内心的坚定,和对行业认识笃定的判断,从而做真正的战略运营,百年基业恐难实现。战国·楚·屈原《离骚》:“亦余心之所善兮,虽九死其犹未悔。”刘良注:“虽九死无一生,未足悔恨。”

笔者一直都认为,真正的乐观,恰恰是看清乐观的反面后的坚定不移,以“死”向“生”,考验的是大智慧,亦如这一轮新零售带来的商业升级。

 

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