逐梦40年,致敬20人|张玉良:绿地“舵手”重新起航续写传奇

带领绿地从0走到1,张玉良为绿地找到新的发展模式,他“舵手”般的存在是其打破退休规定连任董事长的第一个筹码。

编者按

40年,人生于不惑,国家见繁盛。改革开放40年,回望来路正当时——从计划经济到市场经济;从世界工厂到中国智造;从经济特区到“一带一路”;从“赶上时代”到“引领时代”!

曾记否,到中流击水,浪遏飞舟?论起对中国经济贡献,是哪些领军企业家,逢山开路、遇水架桥?又是谁“敢立潮头唱大风”?蓝鲸财经在“改革开放40周年”之际,诚挚推出《逐梦40年,致敬20人》大型专题策划,记录和纪念那些对中国经济做出突出贡献的优秀企业家们。以下是关于绿地集团董事长张玉良的报道:

敢为人先、善用时势,这是绿地集团(SH:600606,下称“绿地”)董事长张玉良留给外界最深的印象。张玉良并非浪得虚名,从1992年开始创业到如今带领绿地成为行业领军企业,他用实力证明了自己。

2018年11月19日,绿地第九届董事会第一次会议选举决定,任命张玉良连任公司第九届董事长,任期与董事会一致(3年)。这意味着现年62岁的张玉良,打破了国企干部最晚63岁退休的规定。

2013年,上海市曾发布《关于进一步深化上海国资促进企业发展的意见》,其中一条明确规定:上海市管企业管理人员实行任期制,年满60周岁后,免职的同时办理退休手续;业绩突出的董事长或总经理,因工作需要可适当延长任职年限,但最迟不超过63周岁。

1956年出生的张玉良2018年刚好迈入62岁,原本在2019年他即将迎来退休大考,而此时一纸任命的确立,悬在绿地头上的“达摩克利斯之剑”终于落地。这对于他一手创立起的绿地而言不仅会起到稳定大局的作用,同时也为绿地挑选接班人争取到充裕的时间。

而在其打破退休制度继续掌舵绿地的背后,又有着哪些难忘的经历?

绿地“舵手”

张玉良作为国内最早一批从事国营企业成长的代表人物,由他一手创立的绿地也几乎是迎着中国改革开放40年来最具典型意义的企业之一。

1992年5月的一天,当时刚刚36岁的上海市农业委员会住宅建设办公室副主任张玉良接到一个命令:上海市农业委员会和上海市建设委员决定,各出1000万成立一个100%国有控股的房地产公司——绿地,由张玉良担任公司的总经理。

在此期间,张玉良作为开发商身份操盘的第一个项目在上海浦东的六里,第二个在宝山大华,第三个普陀区桃浦镇,三个小项目加起来一共7万多平方米,做完这3个项目后,张玉良获得了3000多万元的盈利,除了给投资单位的回报外,还剩余2000万。当时,张玉良没有将这笔资金用于扩大投资,反而毫不犹豫地把其中1700多万无偿投资建设了上海沪闵路地铁一号线沿线的绿化带。这个决定让绿地品牌在上海一炮而红,深得上海人民的信赖。绿地也很快成为上海市房地产市场的优秀品牌,进入一线梯队。

此后,绿地一直积极参与政府的旧区改造工程,在上海无偿投资建成了265公顷公共绿地。在2001年,张玉良带领绿地开启了全国化征程,他的第一站是江西省省会南昌。彼时,南昌正在开发红谷滩新区,几乎无人问津。一片沙滩上,只有新区政府的两栋楼还处于在建状态。南昌市政府派人到上海进行招商,绿地随之进入南昌,迈出了绿地全国化的第一步。

2009年,江西省政府希望绿地能帮忙建设“国宾馆”(前湖迎宾馆),包括一个总统楼、两个副总统楼、20个部长楼,一个商务酒店加会议中心,张玉良判断酒店产品“投资周期太长,很难实现盈利”因此一直没有接手,直到政府允诺捆绑三块住宅用地。绿地靠着三块住宅用地的开发收益,弥补了酒店的亏空,实现了盈利。

张玉良捕捉到了这种模式的可行性,迅速将这种商业加住宅配套开发的模式复制到全国各地。“做政府想做、其他开发商做不了或者不敢做的事”成了绿地的核心竞争力,并且在很长一段时间,绿地被业内称为“商办”专家。也是凭借该模式,绿地完成了高速扩张,在2012年绿地进入世界500强。2014年,绿地以2408亿元的销售额超越万科集团(SZ:000002),成为“房企一哥”。

但市场总是瞬息万变,2017年,绿地的商办加住宅开发模式遭遇了“滑铁卢”。2017年3月26日傍晚,北京市住建委、北京市规划国土委、北京市工商局、人民银行营业管理部、银监会北京监管局联合发布通知,要求新建商业、办公项目最小分割单元不得低于500平方米,且不得面向个人销售;存量商办项目可以销售给个人,但不得办理银行贷款。意味着北京正式开启对“商办”的治理工作,此后上海、深圳多城跟进,作为一线城市,这些城市的“调控动作”向来具有风向标意义,全国商办市场迅速进入冬天,尤以北京为甚。这对于商办体量颇大的绿地来说,无异于一场“生死劫”。

幸运的是,张玉良早已为绿地找好了“出路”。2015年,绿地提出了以房地产为主业,大基建、大消费、大金融为三大协同发展业务的“一主三大”战略,此后其持续在基建板块发力,截止目前,绿地已打造绿地城投、绿地城建、贵州建工、江苏省建、西安建工、天津建工等大基建企业群。事实上,基建发挥着与“超高层”同样的作用。有绿地内部人士曾对媒体指出:“在拿地和获取低价项目上,基建板块是不可或缺的因素。

带领绿地从0到1,为绿地找到新的发展模式,张玉良“舵手”般的存在是其打破退休规定连任董事长的第一个筹码。

借壳上市 “混改”梦成真

业绩与规模增长之外,张玉良对绿地的另一功劳是持续推进绿地混改。从公司成立之初,张玉良就希望绿地是一家市场化的公司,然而它的两大股东都是国资,这就意味着张玉良将身陷一场摆脱控制与想要控制的争斗旋涡中。从1992年成立到2012年借壳金丰投资方案出炉,张玉良为此努力了22年。

为了实现绿地国企混改,1996年,张玉良萌生了让员工的利益与企业存亡捆绑在一起的想法,他提出了“职工持股会”的建议,由员工出资3020万元,持有集团18.88%的股份。最初,大家不愿意买,张玉良带头购入50万元,并硬性规定中层干部不能低于10万股(每股1元),副总25万,职工自愿。随着公司的良性发展,大家购买的积极性开始逐步高涨,员工持股不得不设置上限。最后,公司又特别限制了持股范围,且必须是达到一定岗位层级、一定业绩条件的职工才允许购买。

直到2003年,经过20多次增资扩股,职工持股会对绿地的最高持股比例曾达到58.77%,超越农委和建委,成为第一大股东。这一年前后,是中国MBO(管理层收购)最活跃的时期。美的、TCL、宇通等知名企业均在这个时间段完成了管理层控股,但绿地管理层并没有完成对绿地的控制。

一晃十年时间过去了,在2012年,上海国资委牵头对绿地股权做出厘定,上海地产集团和上海城投总公司合计持股60.68%,职工持股会权益被稀释至36.43%,上海富商叶立培控制的天宸股份持有剩下的2.89%。上海国资委确立对绿地的绝对控制。

张玉良带领绿地走向市场化的改革失败了,但他并未就此放弃,而是在等待一个新时机。

还好,这个时机没有让他等太久。2013年12月,第十八届三中全会定调国资改革指向混合所有制。为了实现多年的上市梦想,绿地迈出了第一步——增资扩股,引入了平安创新资本、鼎晖嘉熙、宁波汇盛、珠海普罗、上海国投等5家PE做社会资本,引进5家财务投资人之后,职工持股会、上海地产集团和上海城投总公司的股份分别被摊薄至20%-30%,持股最高的职工持股会也没超过30%。同时,上海地产集团和上海城投总公司合计持股不超过50%。

这场博弈并未结束。按照证券法,如果职工持股会增持股份超过30%,就要向所有股东发起收购要约。张玉良将职工持股会的持股比例控制在了30%以下,没有发起要约收购,作为交换,上海国资委也做出让步,公开表示由于上海地产集团、上海城投总公职工持股会持股比例较为接近,且均未超过30%,绿地没有控制人,是多元化混合所有制企业。

同一时期,为了符合上市要求,张玉良用上海格林兰投资企业(有限合伙)继承职工持股会在绿地的持股。此前,由于绿地持股员工多达982名,在现行法律框架下合伙企业合伙人不能超过50人,于是张玉良团队对982名员工的持股权益进行打包,成立了32个“小合伙”,这个“小合伙”团队集合成上海格林兰。

2015年,绿地借壳金丰投资上市,张玉良终于圆了自己的“混改”梦。截至目前,代表绿地员工持股会的上海格林兰投资企业(有限合伙)的持股比例为29.13%,为单一第一大股东。张玉良曾说:“绿地改制的意义在于避免被国家管死,以后企业的命运由董事会决定,而不是由哪个政府领导决定。”这条路虽然走的艰难,但他终是抵达了,而在外界看来,这也是张玉良能够绕过“退休大劫”的最大倚仗。

张玉良带领绿地这艘大船不断前进的过程中,有朋友这样评价他:“身段很柔软,不柔软早就被碾碎了。”绿地的成功离不开张玉良的舵手作用,更离不开那个风起云涌的“黄金年代”。如今,国内外的政治经济形势早已不同往日,完成连任的张玉良又将如何继续绿地前进?蓝鲸房产将持续观察。