理财杂谈|中欧,一家小型基金公司的逆袭之旅

要真正把基金长期业绩做好,最难的是投研人员之间的沟通。

从一个不起眼的小不点到长成行业巨头,中欧基金用了整整15年。

中欧基金成立于2006年7月19日,是一家中意合资企业。公司初始注册资本1.2亿元,有三家发起人股东,分别为意大利隆巴达和皮埃蒙特银行持股49%,国都证券持股47%,平顶山煤业集团持股4%。

当时,与中欧基金同一年成立的还有中邮基金、信达澳银、诺德和金元顺安(原公司名“金元比联”)。15年来,能够后来居上,跻身第一阵营的只有中欧基金。截至2021年6月30日,中欧基金的非货币基金资产规模为3902亿元,在全行业排名第10位。而主动型偏股基金的资产规模排名行业第5位,其股票的主动投研能力已跻身头部基金之列。

十年前,很少有人能够预测到中欧基金会长成一棵大树,远远超过与他同龄的小兄弟们。梳理中欧基金15年的发展历程可以发现,开明的股东与专业能干的管理层的结合,以及以此为基础的彻底股权改革,为公司实现持续超越提供了澎湃的动力。

7年的铺垫

中欧基金成立之初,公司总经理是一位意大利人Luca Frontini,他做了不到两年就挂冠而去,没有能给人留下多少印象。公司第一任投资总监是一位英国人,有个地道的中文名字叫殷觅智,曾任华安基金的基金经理。

虽然公司诞生于2006至2007年的A股大牛市中,但是,由于总经理和投资总监并不熟悉A股市场,未能分享到牛市带来的红利。与中欧基金形成强烈对比的是,成立时间比中欧早两个月的中邮基金则迅速抓住了机会,在投资总监彭旭的主导下,取得了2007年收益率亚军,在大牛市中狠狠赚了一把。

2008年,A股进入熊市。5月1日,意大利籍总经理Luca Frontini离职,公司前途一片迷茫。在寒冬之中,当年年底,原上投摩根基金督察长刘建平选择了中欧基金,就任总经理。2009年3月10日,中欧基金公告,证监会已正式核准了刘建平的高管任职资格。

刘建平,北京大学法学学士、法学硕士,美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院工商管理博士。历任北京大学教师,证监会基金监管部副处长。他于1997年10月参与筹建证监会基金监管部,是筹建组的七名成员之一。在上投摩根任督察长期间,他就享有良好口碑,公司同事对他评价极高。

2008年,上投摩根的非货币基金规模达429亿元,位居行业前10,已是一家备受全行业瞩目的大公司。而中欧基金仅有约20亿元,位居行业倒数第6。为什么会从稳定而有前景的上投摩根基金离职,就任一家小公司的总经理?刘建平当时的回答是,中欧基金的股东比较放手,不会干预公司日常经营。显然,在这个选择的背后,是他要把这家公司做大的雄心壮志。

不过,面对行业激烈的竞争,小型公司无论在人才还是渠道方面所拥有的资源都比较有限,要在竞争中获胜,过程十分艰难。

从2009年起,寻找和延揽投研与市场等核心岗位的人才,就一直是中欧基金工作中的重中之重。2009年7月,来自华泰资管的苟开红加盟中欧,担任中欧价值发现的基金经理。在她任职期间(注:从2009年10月9日至2015年5月29日),该基金的净值翻了近2倍,复权年化回报率达21.47%。

“我的公募基金经理生涯,始于多年前刘总的赏识,谢谢您在每次投资逆境时给予的信任。” 2015年5月,苟开红在离职信中说。

2010年3月,原光大保德信投资总监许春茂受邀加盟,担任副总经理。但是不久,他就因涉嫌老鼠仓案被证监会立案调查。

2010年4月,原上投摩根总经理助理兼销售总监徐红光受邀加盟,担任副总经理。2012年5月31日,公告离任。

2011年1月,原富国基金的基金经理周蔚文受邀加盟,担任副总经理,全面负责公司投研。

在创业过程中,2012年的熊市是中欧基金备受考验的一年。如果委身大公司,高薪显位唾手可得;掌管小公司,一切都要依靠自己。“贫贱夫妻百事哀”,难能可贵的是,刘建平、周蔚文、苟开红等核心经理层在寒冬中坚持了下来。

全面改制

2013年,时任富国基金总经理的窦玉明正面临职业生涯中的第三次重大选择。

他的第一次选择发生在2000年。当年,他跟随赵学军来到嘉实基金,从一位基金经理助理成长为基金经理的总教练。在他担任副总经理、投资总监期间,嘉实基金培养出一批明星基金经理,如邵健、赵军、刘天君、党开宇等。

他的第二次选择发生在2008年。当年,他参加富国基金总经理的全球竞聘,获聘担任总经理。从2008年至2012年,富国基金在股票主动投资、量化投资、固定收益投资三大板块都确立了优势,公司的管理资产规模排名进入前10。

在充分证明自己是一位出色的职业经理人之后,窦玉明希望能实现再次超越,即建立一个公司员工有较大影响力的组织,在战略目标、组织领导力、企业文化等三个方面互相匹配,聚焦于精品店的建设,参照对象就是美国的资本集团。

当时,他有两个选择:一个是去干私募,百分之百的股权都可以自己的;另一个是加入一家公募,经理层和员工能获得较高比例的股权,与一群优秀的人一起做事(注:2012年12月28日新《基金法》颁布,并定于2013年6月1日起实施。新《基金法》已允许员工持股。)

几经权衡之后,窦玉明选择了第二个,即加盟中欧基金,与刘建平会师。

2013年4月,中欧基金增资扩股,新增北京百骏投资为公司股东,并将注册资本由1.2亿增加到1.88亿。其中,意大利意联银行股份增加出资700万元,万盛基业投资增加出资 460 万元,北京百骏投资认购出资5640万元。此次注册资本变更后,公司的股东及持股比例为:意大利意联银行占比 35%;国都证券占比 30%;北京百骏投资占比 30%;万盛基业投资占比 5%。

窦玉明与百骏投资比较熟悉,对方对于管理层持股持开明态度。2013年8月,窦玉明获聘担任董事长,原富国基金总经理助理许欣跟随加盟,担任副总经理。此前,许欣曾任嘉实基金机构理财部总监(2003年4月起至2010年6月),富国基金总经理助理(2010年7月起至 2013年7月)。

2013年9月,原银华基金副总经理陆文俊加盟。

从2013年起,中欧基金开始全面改制。据刘建平介绍,中欧基金系统化的制度设计包括五个方面,分别是股权改制、治理结构完善、激励机制改革、推进扁平化的架构,以及合伙人文化建设。

股权是公司治理的基础,只有建立在合理股权结构上的治理才是有效的。在系统化的改革中,中欧首先着力于股权改制。通过股权结构的改造,管理层成为股东,核心员工持有公司股权,这便理顺了股东、管理层和员工之间的利益关系,也实现了利益的一致性。

2014年4月,中欧基金成为全国首家实现管理层持股的基金公司。当年4月25日,中欧基金公告,公司股东国都证券和北京百骏投资各转让10%股份,受让对象分别为窦玉明、刘建平、周蔚文、许欣、陆文俊等5位高管。其中,窦玉明和刘建平个人出资各占公司注册资本的4.9%,周蔚文和许欣各占公司注册资本的4.1%,陆文俊出资占公司注册资本的2%。

2017年中欧基金股权改革继续深化,从管理层持股向核心员工持股发展。当年8月8日,中欧基金公告,外方股东意大利意联银行转让10%股份,受让对象分别为窦玉明、于洁、赵国英、卢纯青、方伊、关子阳、卡玺云、魏博、郑苏丹、曲径、黎忆海等11人,中方股东万盛基业投资转让1.7%股术,受让对象分别为周玉雄、卢纯青。

经过此次改革,中欧基金核心员工持股达到31.7%,超过意大利意联银行25%的持股比例,成为第一大股东。

2021年7月28日,中欧基金公司公告,百骏投资向中欧基金董事长窦玉明转让20%的公司股权。中欧基金表示,这部分股权将逐步分批用于未来对核心员工的股权激励。至此,中欧基金核心员工持股已达51.7%。

在推进股权改革的的同时,中欧基金的投研体系在2014年启动事业部制改革,由资深基金经理担任事业部负责人,实行独立财务核算,相当于基金业的家庭联产承包制。这些事业部的负责人包括陆文俊、曹剑飞、刘明月、王培、王健、曲径等。周蔚文也卸任副总经理,担任其中一个事业部的的负责人。

在进行事业部制改革初期,曾经一度比较困难。幸运的是,2015年的杠杆牛市不期而至,中欧基金抓住机会,实现了管理资产规模的快速扩张。

刘建平说:“2014年事业部改制初期是公司管理团队最艰难的时刻,虽然公司未来改革的大框架、结构等已经有了初步方向,但不是所有的同事都能够清晰地理解改革的目的和原因。那段时间最主要的工作就是和团队进行深度、多次的沟通,让整个团队统一步伐和方向。”

经历2015年牛市之后,各个事业部都赚了钱,大家的心态好了起来,公司的发展也上了一个台阶。此后,公司经历多位明星基金经理的离职,包括苟开红于2015年5月29日离职,曹剑飞于2016年4月8日离职,刘明月于2016年12月1日离职。

对于基金事业部制,业界一直争议较大。中欧基金的事业部最多时一度达到十几个,在促进公司资产规模的快速增长方面居功至伟,但众多事业部各自为政,也影响了投研合力的形成。

2020年,中欧基金重新改革投研体系,解散事业部,着力打造中央研究平台的模式,同时,投资团队推崇去中心化,在同一个投资理念下,鼓励多种投资风格与策略的共同发展。周蔚文再度主持公司权益投资体系的管理工作,担任权益投委会主席。

投研底色

目前,中欧基金的股票投研团队分为行业精选、价值、成长、量化四个策略组,其中,行业精选策略组的投资总监为周蔚文、葛兰,价值策略的投资总监曹名长,成长策略组的投资总监为王培、周应波、王健,量化策略组的投资总监为曲径。

窦玉明表示,中欧基金的战略目标是要做精品店,把中长期业绩做好。要达到这个战略目标,就需要所有的工作都为这个目标服务。其中,最关键的是组织领导力和文化价值观。组织领导力包括组织架构和组织能力、激励制度的设计、人团队伍的建设等。

战略目标、组织领导力、文化价值观,构成一个环环相扣的三角形,需要像严密的机器一样互相匹配。

管理大规模资金必须依靠团队。要真正把基金业绩做好,最难的是投研人员之间的沟通,特别是基金经理和研究员之间的沟通。沟通效率决定了投资业绩能不能做好,是不是可以持续。

他说:“一个基金经理真正能想清楚的股票只有5只,一个研究员能研究得相对比较明白的股票数量也只有约20只(注:因为研究员专职做研究,不需要直接做投资。)”一只大型基金要买几十只股票,而基金经理的研究范围有限,就需要团队作战,依靠研究员提供好主意。

所谓好主意,是指挖掘出来的公司很独特,在别人没看到时就发现了,而且买得早买得重。现在,大家都在找股票,看到的好公司确实很好,但是价格很贵,就已不是好主意了。要产生好主意很不容易,一个投研人员可能两三年才有一个好主意。基金公司在业绩表现之间的竞争,其实比的是任何一个好的想法在团队中被分享和理解的程度,比的是团队协作效率。

团队协作效率和很多东西相关,其中,企业文化决定了团队成员间的沟通意愿和气氛。公司内部是互相猜忌,还是互相协助,不同的公司差异巨大。基金公司要避免拍马溜须,并不是对上吹捧一团和气,就能把业绩做好。投资总监买的股票,小研究员敢不敢挑战?在大部分公司,研究员不敢这么做。不少研究员写的报告,是为了证明领导正确。

怎样才能让大家说真话?只有建立良好的企业文化,才能创造这样的环境,让员工比较放松和坦诚,在说真话的时候不感到有压力。员工如果知道挑战领导,不影响他的升迁和奖金,甚至挑战成功的话,还能得到提升,那么他就会挑战你。

建立企业文化的核心是领导以身作则,自己是怎样的人,就要真实地展示出来。选择什么样的人担任重要岗位的管理人员,都很关键。中欧基金重视真实,选择管理人员时不是选择业绩最好的,而是选择价值观最坚定的。

基层员工看绩效,越往上越要强调价值观。一个公司几百人上千人,干活不能靠一个人,要靠大家一起干。谁能创造干活的环境?不一定是最能干活的人。最能干的人自己干得最好,但如果把他放在管理位置上,可能谁都不得安生。

中欧基金现在正在做的,就是致力于建立一种企业文化,让一群品行很好的人能在一起做成很好的事情,既对社会有贡献,大家又很开心,而且能赚到钱,达到共赢。

有了企业文化,员工就能从领导身上感受到。在良好的企业文化下,具体决定沟通效率的主要因素有三个,即价值观(Philosophy)、流程(Process)、平台(Platform)。

首先,要培养共同的投资价值观。只有投资价值观一致,投研团队才能形成合力。

第二,在共同的投资价值观指导下,制定一套流程和标准,形成一套标准语言。比如说在评价一家上市公司的公司治理时,不能泛泛而谈,需要细化。单是公司治理,就可以细分为20项具体的标准,需要按照具体的标准逐一打分。

在有了一套大家可以完全达到一致理解的语言后,研究员需要通过具体公司的分析,进行大量的学习和训练。这是一个漫长的过程,可能需要三四年,才能做到很顺畅地掌握。

基金公司的护城河在哪里?不仅在于有共同的投资价值观和投资理念,以及一套流程和标准,而且在于投研团队要不断运用这套语言进行日复一日学习和训练,经过长期积淀达到成员间的相互默契。在这样的环境中,投研能做到密切配合,基金业绩自然会越来越好。

窦玉明说:“对于一位母亲而言,儿女成功比自己成功更重要。在一家基金公司,基金经理的业绩得了第一,研究员如果晚上开心得睡不着觉,这就是最好的文化。要达到这种程度很难,但这是我们努力的方向,只要团队内部的善意比别人多一点点,那么就能赢。”

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