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业绩增长的行业代表性与可持续性 百隆东方2025年上半年预计实现归母净利润4.2-4.5亿元,同比增长91.68%-105.21%,扣非净利润3.8-4.1亿元,同比增长110.32%-127.90%‌,这一表现显著优于行业平均水平。其增长动因及可持续性可从以下方面分析:‌行业代表性‌: 在纺织行业整体复苏步伐不一的背景下(2025年1-5月纺织行业工业增加值同比增长3.4%)‌,百隆东方的业绩表现远超行业均值,体现了其作为色纺纱龙头的竞争优势。 公司业绩增长主要得益于国内外市场订单饱满和产能利用率提升‌,这与行业整体"高端化、功能化产品占比提升至35%"的趋势相吻合‌。‌可持续性因素‌:‌产能利用优化‌:2024年公司产能利用率已达104.6%‌,远高于行业78.5%的平均水平‌,显示运营效率优势。‌产品结构升级‌:色纺纱占比提升带动ASP同比增长1.5%‌,符合行业向功能化、差异化转型趋势‌。‌海外布局优势‌:越南产能占比达77%‌,有效规避贸易风险并享受成本优势。 越南产能战略与自动化改造成效 百隆东方在越南的产能布局已形成显著竞争优势:‌海外产能战略优势‌:‌成本优势‌:越南工厂毛利率显著高于国内‌,2024年越南净利率达8.4%,同比增长6个百分点‌。‌贸易壁垒规避‌:越南产能占比77%‌,有效分散地缘政治和关税风险‌。‌市场贴近性‌:2024年越南收入59.97亿元,同比增长13.03%‌,显示区域市场开发成效。‌自动化与绿色改造作用‌:‌效率提升‌:智能化改造推动行业数字化设备应用率超过45%‌,直接提升产能利用率至104.6%‌。‌成本控制‌:自动化设备降低人力成本,减少原材料浪费‌,与公司毛利率改善趋势一致。‌绿色转型‌:符合行业"生物基纤维、再生纤维研发加速"趋势‌,响应"双碳"政策要求‌。 未来国际供应链地位与成长空间 基于当前趋势,百隆东方在国际纺织供应链中的发展前景可从三个维度展望:‌技术引领地位‌: 持续投入功能性纱线研发,契合"抗菌、阻燃、导电、智能温控等功能性纱线成为市场新宠"的行业趋势‌。 智能制造技术应用将进一步提升生产效率,巩固其在高端纱线领域的技术领先性‌。‌供应链定位‌: 越南产能布局使其成为连接中国纺织产业链与全球市场的重要节点,2024年境外营收已同比增长259.19%‌。 有望从传统代工向"提供功能性纱线解决方案"的价值链上游移动‌。‌成长驱动因素‌:‌产能扩张‌:越南39万锭纱线扩产项目持续推进‌,为未来增长提供基础。‌产品升级‌:色纺纱等高附加值产品占比提升将改善盈利结构‌。‌政策红利‌:受益于纺织行业"十四五"重点支持政策及绿色低碳发展导向‌。 总体而言,百隆东方通过越南战略布局和技术升级,已建立起区别于同业的竞争优势,未来有望在国际纺织供应链中扮演越来越重要的角色,特别是在功能性、差异化纱线细分领域‌。
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问题一:深圳大悦城耗时15年、历经8次延期才最终开业,这种超长周期在商业综合体开发中是否常见?从行业视角看,如此长的开发周期通常主要受到哪些核心因素的影响? 在商业地产领域,15年开发周期确实属于极端少见的“超长线项目”。虽然大型商业综合体从立项到开业普遍需5-8年,但跨越一个完整经济周期、甚至历经八次延期的情况,更多是特例而非行业常态。 从行业视角来看,这种“拖延症”往往源自几个交织的关键变量: 第一,是城市更新复杂性。深圳是中国城市更新项目最密集、政策最复杂的城市之一。大悦城所在的宝安片区,多为“工改商”、旧改用地,涉及大量拆迁谈判、土地出让与规划调整。一个项目的每次中断,可能意味着“从头再来”的审批流程。 第二,是开发主体与资源错配。项目启动之初的大悦城并非中粮控股开发,而是通过收并购、股权变更等方式“接盘”。这种“多代开发商接力”现象,很容易因战略不一致、资金断档等问题拉长周期,项目定位也会不断摇摆,最终形成“规划时潮流未起,开业时潮流已过”的尴尬局面。 第三,是宏观与行业周期错位。15年间,中国商业地产经历了从“狂飙突进”到“回归理性”的剧烈变迁,从重资产转轻运营,从招商为王转用户为王,旧逻辑已失效,新逻辑未成形,对一个长期未完工项目来说,无疑是巨大挑战。 这类项目本质上是一种“地产的长跑”,但如果缺乏持续的战略一致性与高质量推进节奏,往往容易陷入“错过风口、掉队市场”的被动局面。 ⸻ 问题二:深圳商业市场呈现“北方系靠首店经济、潮流IP,南方系靠艺术商业、沉浸式体验”的竞争格局。这种“南北差异”的本质是什么? 这种差异表面上是风格、定位、体验的差异,本质上却是企业基因与商业哲学的深层分化,叠加对深圳市场的差异化切入。 北方系商业(如大悦城、朝阳大悦城起家)成长于强政府主导、重规划的大城市核心地带,擅长“爆款逻辑”——以首店、快闪、IP活动制造流量波峰,用“热闹”换关注。这种打法强调的是“场景更新能力”和“话题制造能力”,其商业本质是“流量驱动”。 而南方系商业(如华润万象、K11)多由深耕深圳、香港等地的本土开发商主导,注重“场景美学”和“体验粘性”,更倾向于打造可沉浸、可反复到访的“生活方式场”。它们的路径逻辑,是“品牌长期主义”与“空间运营力”的结合。 在深圳这个兼具移民特质与消费分层的城市,两种打法都能找到拥趸。北方系偏年轻、重社交,南方系偏中产、重品质,差异并非竞争冲突,而是对深圳复杂消费结构的各自切割。 所以,这种“南北对峙”背后的真正关键词,不是地理,不是文化,而是企业对**“用户—场景—内容”三角关系的不同理解路径**。 ⸻ 问题三:近年来深圳商业综合体密集开业,从南山到宝安、龙华,新老项目“混战”加剧。这种“白热化”竞争是否意味着深圳商业市场已进入“过剩阶段”?判断一个城市商业体是否“过剩”的核心指标是什么? 深圳商业市场的确已进入高度饱和的“结构性过剩”阶段,但这并不等同于“绝对过剩”。 判断一个城市商业体是否过剩,不能只看供给总量,而要看三个更本质的指标: 一是人均商业面积与消费力的匹配程度。目前深圳人均购物中心面积已接近全球一线城市中位水平,但与其高企的消费活跃度相比,尚未彻底“爆仓”。问题在于供给结构严重同质,重复“造场”,导致“有效供给稀缺、无效供给泛滥”。 二是坪效与客流的持续性指标。不是看开业首日有多少人,而是看半年后、两年后的持续客流转化能力。一个购物中心能否“留住人”,远比“聚起人”更重要。目前深圳多项目“开业即巅峰,三年入冷宫”,就是过剩的直接反映。 三是新开商业是否带动区域价值重构。如果一个项目的出现无法改变片区的消费格局,只是“吸血型叠加”,而不是“生态型赋能”,那么无论多热闹,也只是竞争中的冗余变量。 换句话说,深圳商业不是没需求,而是“缺分化、缺特色、缺长期主义”,热闹背后,是同质化的焦虑。 一个健康的商业生态,不是“比谁开得快”,而是“看谁活得久”。 如采用请注明专家身份:霍虹屹,知名商业顾问,企业战略专家
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中国商业史学会老字号专业委员会秘书长、北京国际商贸中心研究基地教授王春娟 1. “零团费 购物回扣”模式长期存在、屡禁不止的原因及灰色产业链运作逻辑 • 屡禁不止的原因 部分消费者对价格极为敏感,“零团费”的低价宣传极具吸引力,满足了他们以较低预算出游的心理。尽管知道可能存在风险,但仍愿意尝试,这使得该模式有持续的市场需求。 旅游市场庞大且复杂,涉及多个环节和众多主体,监管部门难以做到全方位、实时监控。而且一些违规行为较为隐蔽,如购物回扣往往通过私下交易完成,增加了监管和查处的难度。 对于旅行社和导游而言,“零团费”模式下,通过购物回扣获取的利润可能远高于正常组团收益。在利益的诱惑下,他们不惜冒险违规操作。 • 灰色产业链运作逻辑 旅行社以极低的“零团费”甚至负团费招揽游客,然后将游客转卖给地接社。地接社为了弥补成本并获取利润,与购物场所达成合作协议,安排游客前往指定购物点购物。 导游从购物场所获取高额回扣,其收入与游客购物金额直接挂钩。为了增加收入,导游会想尽办法诱导、强迫游客购物,如夸大商品功效、编造故事等。 购物场所以高价出售商品,将部分利润作为回扣支付给旅行社和导游。同时,为了吸引游客购物,可能会提供一些所谓的“特色商品”或“优惠活动”,但实际上商品价格往往虚高。 2. 当前对强迫购物的取证和处罚面临的困难 • 取证困难 强迫购物行为不再像过去那样直接威胁,而是以情感绑架、诱导等方式进行,如打着“政府合作”“扶贫公益”的旗号,游客往往在不知不觉中陷入其中,事后难以提供有效证据证明是被强迫购物。 部分游客担心报复或影响后续行程,不愿意配合调查取证。有些游客在购物后,即使意识到被强迫,也可能因为怕麻烦而选择沉默。 目前主要依靠游客投诉、现场执法等方式收集证据,但现场执法难以做到全程跟踪,游客投诉又可能存在证据不充分的问题。 • 处罚困难 对于强迫购物行为的处罚标准不够细化,在实际操作中,难以准确界定处罚力度,导致处罚效果不佳。 旅游市场监管部门人员有限,面对大量的旅游企业和复杂的旅游市场,难以对每一起强迫购物行为进行及时、有效的处罚。 旅游活动往往涉及多个地区,强迫购物行为可能发生在不同区域,在跨区域执法过程中,存在协调困难、信息共享不畅等问题,影响了处罚的效率和效果。 3. 强迫购物乱象折射的行业深层结构性问题及推动健康盈利模式的方法 • 折射的行业深层结构性问题 旅游市场参与者众多,包括大量小型旅行社和个体导游,市场竞争激烈且无序。为了争夺客源,一些企业不惜采用不正当手段,导致强迫购物等问题频发。 目前很多旅行社和导游主要依赖购物回扣等灰色收入来维持盈利,缺乏多元化的盈利渠道。这种单一的盈利模式使得他们容易陷入违规操作的陷阱。 旅游行业缺乏有效的自律机制,部分企业和从业者为了追求短期利益,忽视行业规范和职业道德,破坏了市场的正常秩序。 • 推动健康盈利模式的方法 旅行社可以开发特色旅游产品,如深度游、主题游、定制游等,满足不同游客的需求,通过提供个性化、高质量的服务来增加收入。同时,可以与相关产业合作,开展旅游+文化、旅游+体育等融合业务,拓展盈利空间。 注重提升企业品牌形象,通过提高服务质量、加强口碑营销等方式,吸引更多游客选择正规、优质的旅游产品。品牌效应可以带来更高的价格和更稳定的客源,从而实现可持续盈利。 对于导游等从业人员,建立以基本工资、绩效奖金等为主要构成的合理薪酬体系,减少他们对购物回扣的依赖。同时,加强对导游的培训和考核,提高其专业素质和服务水平。 旅游行业协会应发挥积极作用,制定行业规范和标准,加强对会员的监督和管理。对违规企业和从业人员进行严厉处罚,维护市场的公平竞争环境。
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