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阿里电商，有了新方向。

7月5日，据蓝鲸新闻报道，菜鸟国内供应链业务板块上浮至淘天集团，并入阿里中国电商事业群。调整于7月1日完成，暂不涉及人员合同变更，菜鸟海外供应链业务和物流科技业务得到保留。

就在这份变动的几天前，6月29日，据大厂日爆消息，阿里国际电商也完成了一项整合，西班牙本地电商项目整体合并进速卖通，团队全员并入。

这两件事指向同一个方向，阿里正在重新梳理电商版图。

而操盘手是2024年11月被任命为阿里电商事业群CEO，随后统管淘宝、天猫、闲鱼、1688、饿了么、飞猪以及国际数字商业的蒋凡。

01菜鸟回巢，阿里走完一个闭环

从“1+6+N”到收回菜鸟国内供应链，阿里走了一个轮回。

2023年3月，张勇主导启动“1+6+N”组织变革，菜鸟成为六大独立业务集团之一，被允许寻求单独上市。同年9月，菜鸟向港交所递交上市申请。

2024年3月，菜鸟IPO被撤回。蔡崇信当时解释称市场低迷且缺乏流动性，继续推动资本市场交易没有意义。但他同时说了一句意味深长的话：集团希望将电商与物流业务视作有机整体，以便更好地控制成本结构、定价、销售及用户体验，提高竞争力。

这句话后来被证明是菜鸟命运转折的伏笔。

吴泳铭接任CEO后，确立了“电商和AI+云”双核心战略。2025年8月，阿里年报披露，2026财年淘天集团、饿了么与飞猪将整合成为中国电商事业群。菜鸟被重分类至“所有其他”版块。原“1+6+N”框架下的六大板块，最终只剩下电商和云智能两个。

收缩的逻辑贯穿始终，2025年1月，菜鸟国际业务中服务速卖通的400多人团队转入阿里电商事业群，负责人丁宏伟直接向蒋凡汇报。国内电商供应链解决方案和电子面单两个团队也移交给淘天集团。

2026年7月的这次调整，是上述进程的收官，国内供应链业务彻底上浮，菜鸟的国内物流能力全面嵌入电商事业群。

据蓝鲸新闻，某菜鸟员工对架构调整的评价是：调整的用意是收缩战线，集中资源回归电商主业，打通B2B、B2C、C2C的供给体系。未来阿里中国电商事业群将实现前端消费与物流业务的垂直整合，汇报线收束。

这种“垂直整合”并非简单的组织合并，而是对电商竞争逻辑的重新理解。

过去十年，阿里通过资本持股绑定快递公司，投资圆通、中通、申通、百世，构建起一个松散的物流联盟。这种模式下，物流能力是一种“外部资源”，通过股权关系和商业协议调用。

好处是资产轻、扩张快；代价是协同效率存在天花板，跨部门沟通、利益分配、数据打通，每一层都有损耗。

菜鸟国内供应链的并入，意味着阿里放弃了这种“资本连接”模式，转向“组织整合”。将物流能力直接嵌入电商决策链条，让供应链响应速度与前端消费洞察同频。

这是一条更重、但控制力更强的路径，在电商竞争从流量争夺转向履约效率比拼的阶段，这种选择有其内在逻辑。

02收放之间是同一套逻辑

与此同时，海外市场走的是另一条路，不是“收权”，而是“放权”。

阿里国际业务长期面临资源分散的问题。速卖通、Lazada、Trendyol、Daraz等多个平台并行，定位模糊，区域重叠。

西班牙市场尤其典型，既有速卖通这个跨境平台，又有Miravia这个本地化中高端平台。两个平台在同一市场服务不同客群，却共用集团资源，内部竞争难以避免。

6月29日，据大厂日爆消息，西班牙本地电商项目整体合并进速卖通，全员并入，速卖通成为阿里在欧洲市场的唯一出口。

这次整合的背景是速卖通在欧洲的加速渗透。2026年6月，速卖通在美国、波兰、法国、西班牙、墨西哥五国上线官方本地配送服务。

海外618大促首日，西班牙、法国、波兰等核心市场本地仓发货订单占比首次突破50%，超越跨境直发订单。本地发货平均履约时效缩短至3天，物流定价低10%至20%。

在欧洲市场，本地化履约能力正在成为决定竞争胜负的关键变量。速卖通从“跨境直发”转向“本地发货”，意味着它不再只是一个中国商品出海通道，而是正在变成扎根当地市场的电商基础设施。将西班牙本地项目并入速卖通，本质上是将资源集中到已经被市场验证的路径上。

把国内菜鸟“收”进来，把海外速卖通“放”出去，这两件事看似方向相反，实则服务于同一个目标——让电商业务的组织形态与竞争逻辑匹配。

国内电商的竞争已经进入存量博弈阶段。用户增长趋缓，平台之间比拼的是履约效率、成本控制、用户体验的精细化程度。

在这种情况下，物流与电商的“垂直整合”能减少跨部门协作损耗，让供应链响应速度更快、成本更低。这是阿里对京东模式的一种回应，只不过路径不同，京东是从物流切入电商，阿里是从电商整合物流。

海外电商则处于增量扩张阶段。欧洲、拉美、东南亚等市场仍有增长空间，但竞争格局远比国内复杂，既要应对亚马逊、Shopee等国际对手，又要处理不同市场的监管、文化、物流差异。

在这种情况下，资源分散只会削弱资深竞争力，将多个平台整合为单一出口，集中兵力打歼灭战，是更务实的策略。

两种策略的背后，展现出同一个判断：电商的决胜点正在从“流量”转向“履约”。谁能更快、更便宜地把货送到消费者手中，谁就能在竞争中占据优势。无论是国内“收”菜鸟，还是海外“放”速卖通，都是在围绕这个判断做组织适配。

03蒋凡握紧电商权杖

这一切的操盘手，离不开角色正不断变化的蒋凡。

2022年，蒋凡被调任负责海外数字商业板块，一度被外界解读为“边缘化”。2024年11月，他被任命为电商事业群CEO，统管国内外所有电商业务。2026年，阿里的分工变得逐渐明晰，吴泳铭管AI，蒋凡管商品。这个“商品”的范围正在以肉眼可见的速度膨胀。

从海外到国内，从速卖通到淘宝天猫，蒋凡的权责边界在持续扩展。菜鸟国内供应链并入电商事业群后，蒋凡的管辖范围进一步延伸到物流履约环节。西班牙项目并入速卖通，则是在他熟悉的海外战场做减法。

一“收”一“放”，本质上都是在为他管理的电商事业群构建更高效的组织形态。

同时阿里对菜鸟的构想也在演变。

菜鸟2013年成立，最初定位是阿里的物流基础设施。2023年“1+6+N”变革后，它被赋予独立上市的可能性。IPO撤回后，菜鸟进入了“3.0”阶段，2024年下半年开始，业务进一步聚焦于“全球化”与“科技”两大方向。

将国内供应链剥离后，菜鸟的形态更接近一家“全球物流科技公司”，海外供应链网络是它的核心资产，物流科技是它的能力底座。

2026年上半年，菜鸟在海外密集布局：4月在英国达文特里、法国巴黎、西班牙马德里和波兰罗基特诺启用四处新仓库；6月宣布在荷兰建设欧洲供应链履约中心。目前菜鸟全球供应链已在18个国家和地区运营超50个海外仓。

蓝鲸新闻消息称，有知情人士透露，未来菜鸟海外业务可能引入新的资金。这意味着菜鸟有可能走向独立融资乃至独立发展的路径，前提是它能在海外供应链和物流科技领域建立起足够强的竞争壁垒。

从“1+6+N”到双核心战略，从资本连接到组织整合，从多平台分散到单一出口集中，阿里过去三年的组织演变，勾勒出一条从“做大”到“做精”的轨迹。

吴泳铭在2025财年财报电话会上说，集团基本形成了AI+云、电商、其他互联网平台业务的发展阵型。“2026财年，我们将继续聚焦电商、AI+云的核心业务增长，面向中长期，塑造以科技为核心动力的第二增长曲线。”

菜鸟国内供应链的归位和西班牙项目的整合，正是这一战略在组织层面的落地。将资源从分散的板块中抽离，集中到核心业务上，国内聚焦电商主业的履约效率，海外聚焦单一平台的规模化扩张，这波集权，为的是是重新瞄准。

阿里正在用一个更精简、更聚焦的组织架构，回应一个更复杂的竞争环境。

而蒋凡手中的电商版图，正在从一张拼图变成幅完整的画。