文|首席品牌评论

耐克对中国经销商的大清洗，开始了。

最近两天，滔搏与宝胜国际先后发布公告，证实收到耐克官方的正式通知：自2027年1月1日起，全面终止其在中国内地的耐克产品线上平台销售授权。

这不是针对一部分经销商的调整，而是一场席卷全行业的清退。

耐克官方确认，其在中国的16家核心门店合作伙伴中，绝大多数将停止线上运营。以此推测，最终被清退的线上经销商店铺，或将多达数千家。

一夜之间，中国运动零售行业，变天了。

1.渠道失控

耐克为什么非要砍掉线上经销商？

官方的说法很体面：“减少渠道碎片化，打造统一的品牌体验。”

通俗来讲，就是线上渠道太乱了，价格战打疯了，再不管，耐克这块牌子就要被打贬值了。

事实也确实如此。

今天你想买一双耐克跑鞋，打开手机能搜出上百家店铺，价格可以差出数百块。天猫旗舰店卖一千二，经销商的直播间八百九，拼多多上七百多还送袜子，得物上甚至能跌破发售价。

同一款鞋，不同平台有不同的产品图、不同的售后标准、不同的发货速度，消费者买之前得做半小时功课，生怕买到假货或者贵了。

这不是耐克想要的“高端运动品牌”该有的样子。

过去几年，为了清库存、冲业绩，各级经销商在线上疯狂杀价。新品上市不到一个月就开始打折，限量款转头就出现在二级市场折价抛售。

价格体系的本盘，直接侵蚀了耐克最核心的资产——品牌溢价。

一旦消费者习惯了“耐克总会降价”的心理预期，品牌的价值感就荡然无存了。

更为重要的，还有消费数据的大量流失。

长久以来，几千家经销商店铺散落在各个平台，用户数据、消费行为、市场反馈，耐克拿不到一手信息。它不知道谁在买自己的鞋、为什么买、为什么不买。

在这个数据驱动决策的时代，品牌方竟然对自己的消费者如此陌生，这本身就是最大的危险。

正是在这种背景之下，新任大中华区总经理申凯希(Cathy Sparks)刚上任半年，就放手烧了这第一把大火。

这位在耐克待了25年的老将很清楚，要救中国市场，必须先把定价权和用户数据攥回自己手里。

2.壮士断腕

有意思的是，今天的乱局，其实是耐克自己一手造成的。

早在2017年，时任耐克CEO马克・帕克启动CDO(消费者直达攻势)战略，开启集团层面直面消费者的转型，要在全球范围内精简批发渠道，做大直营。

那几年，耐克大刀阔斧砍掉了全球数千家经销商，把资源向官网和官方旗舰店倾斜，试图绕过中间商直接触达消费者。

那是一段“去经销商化”的狂飙期。

当时的预期很美好，直营利润率更高，用户数据全掌握，品牌体验更统一。可没过几年，副作用就全面爆发了。

过度收缩批发渠道，让耐克丢失了大量下沉市场的货架空间，给了HOKA、昂跑这些新品牌喘息之机。同时，没有经销商帮忙分担库存压力，直营体系的库存周转问题开始暴露。

到2023年，耐克终于扛不住了，宣布启动20亿美元的重组计划，并着手修复批发渠道关系，重新恢复与部分此前终止合作的大型零售商合作。2024年上任的CEO贺雁峰(Elliott Hill)，很大程度上就是来给前任的冒进收拾残局的。

现在中国这套操作，几乎是一模一样的剧本。可为什么明明踩过的坑，还要再踩一遍？

这看似矛盾的背后，是中国市场的特殊性。

在美国，批发渠道主要是线下连锁店，价格体系相对可控。但在中国，经销商拿到货转头就能开到抖音、拼多多、得物上，几千家店铺打价格战，品牌方根本管不住。

线下的批发伙伴是帮手，线上的批发店铺却成了价格体系的破坏者。所以，耐克这一次的逻辑是，线下继续抱紧经销商，线上全面收归直营。

线下要覆盖，线上要利润和品牌。

算盘打得很精，但代价也很沉重。有机构估算，这次清退可能让耐克短期内损失5到10亿美元的收入，对应大中华区营收占比大致在8%至17%区间。

为了长期的品牌价值，甘愿砍掉相当一部分的营收，这份决心不可谓不大。只是，壮士断腕，就一定能活下来吗？

3.倒果为因

从目前的战略走向来看，耐克高层将如今中国区的困境归咎于渠道混乱，这其实是倒果为因。

渠道为什么会乱？是因为卖不动了。经销商手里压着货，不打折卖不掉，只能降价倾销。

那为什么卖不动了？因为消费者不买账了。

公开财报显示，耐克大中华区营收已连续八个财季同比下滑；相较于2021财年创下的业绩高点，2026财年区域业务规模缩水近三成。

与此同时，安踏集团的营收已经超越耐克中国，李宁、特步们一路高歌猛进。中国运动鞋服市场的头把交椅，早已不是外资品牌的囊中之物。

国货崛起的故事已经讲了很多年，但直到今天，很多外资品牌还没有真正意识到，他们输掉的不是价格战，而是对中国消费者的理解力。

耐克中国在产品上的疲软是肉眼可见的。

经典款Air Force 1、Dunk吃了十几年老本，新品里能打的爆款越来越少；专业运动领域，跑鞋矩阵被国产品牌追得越来越近，篮球鞋的科技迭代也慢了下来。

反观国内品牌，安踏的氮科技、李宁的䨻科技，在专业性能上已经追平甚至部分超越国际品牌，设计上更懂中国年轻人的审美，价格还亲民得多。

十年前买耐克，买的是那个勾子背后的身份象征。今天的年轻人买鞋，看的是颜值、科技、性价比，还有品牌能不能共情他们的文化和情绪。

耐克的品牌光环还在，但已经不足以支撑起溢价，更不足以让消费者为混乱的渠道体验买单。当产品本身没有足够的溢价能力，渠道再怎么整顿，也只是治标不治本。

你把线上经销商都砍了，统一了价格，消费者就会按原价买单吗？

觉得不值的人，要么转而去买安踏李宁，要么去线下找折扣店，甚至转向代购和假货渠道。

价格统一了，销量可能也跟着掉了。

当年耐克在中国崛起，靠的不是渠道管控，是签下乔丹、科比的品牌号召力，是气垫技术的产品力，是顺应中国消费升级的时代红利。那时候别说几千家经销商，就算渠道再乱，也挡不住消费者排队买。

今天的困境，本质上是品牌红利见顶、产品力相对下滑、本土品牌全面追赶的综合结果。

把锅甩给经销商“乱价”，动刀整顿渠道，更像是一场头痛医头的外科手术——刀口很锋利，切得也很果断，但病灶不在皮肤表面，而在身体内部。

4.被牺牲的经销商

这场大清洗中，最惨烈的输家，是以滔搏为代表的中国经销商。

滔搏和耐克合作了27年，是耐克在华最大的零售伙伴，累计用户近9300万。如今一纸通知，22%的营收说没就没了。

这不是滔搏第一次遭遇这种事。

过去几年，运动品牌集体推进DTC(直接面向消费者)，经销商的日子就一天比一天难过。品牌方越来越强势，把好卖的款、高利润的线上生意往自己兜里揣，把难啃的线下市场、库存压力留给经销商。

可问题是，线上这么大一块蛋糕被拿走了，光靠线下，经销商能活得好吗？

答案恐怕不乐观。

滔搏股价的暴跌，已经说明了资本市场的态度。未来的经销商，可能会越来越像品牌方的“物业运营商”，帮品牌管门店、做服务，赚一份辛苦的服务费，而不是过去那种靠信息差和规模效应赚钱的渠道霸主。

这也是中国零售行业的一个缩影，曾经挟渠道以令诸侯的经销商们，正在一个个失去话语权。品牌方要么自己做直营，要么直接对接平台，中间商的空间被不断挤压。

当然，滔搏们也不是没有退路。他们手里还有阿迪达斯、彪马等其他品牌的代理权，还有庞大的线下门店网络和用户资源。耐克收回去的线上阵地，说不定转头就会被阿迪达斯接过去。

此消彼长之间，行业格局又会发生新的变化。

5.品牌赌局

最后回到那个核心问题，耐克这步棋，走对了吗？

现在下结论还太早，这是一场典型的“以短期阵痛换长期健康”的赌局。

赢了，耐克能重建价格体系，拿回用户数据，品牌价值回升；输了，就是线上营收大幅下滑，市场份额进一步被国货蚕食，赔了夫人又折兵。

不过，历史上这种渠道大调整，鲜有一帆风顺的先例。

几年前，阿迪达斯也做过类似的收缩，经历了好几个季度的阵痛才缓过来。而耐克这次的力度更大，动作更猛，面临的市场竞争也更激烈。

收权只是第一步，更深层的考验在于，耐克究竟能不能真正做到本土化？

如果收回来之后，还是用全球总部的思维做中国市场，还是那套缓慢的决策机制、脱离本土的产品设计，就算全是官方店，也一样卖不动。

申凯希在署名文章里说，要“以中国消费者的速度行动”。这句话说得很好，但能不能做到，最终还是取决于耐克总部愿意给中国团队多大的自主权。

中国市场，早就不是那个把美国货拿来就能卖的市场了。这里有全世界最复杂的电商生态、最丰富的消费者、最凶猛的本土竞争对手。

在这里，傲慢是最大的敌人，迟钝是最快的自杀方式。

耐克这一刀，砍向的是经销商，更是过去那个躺在品牌红利上睡大觉的自己。至于能不能砍出一个新生，姑且让子弹再飞一会。