作者丨体育产业独立评论 陈文健

一纸通知，让滔搏一天蒸发了约30亿港元市值。

7月22日，滔搏发布公告，称收到耐克正式通知，自2027年1月1日起，公司在中国内地线上平台销售耐克产品的业务将全面终止。按照上一财年数据，耐克线上销售占滔搏总收入的22%%。

消息公布后，滔搏股价开盘一度下跌逾24%。同样被耐克收回线上销售权的宝胜也未能幸免，当日股价下跌超10%。

一边是全球最大的运动品牌，另一边则是与它合作了近三十年的中国最大经销商，当耐克开始从滔搏手中收回线上生意，改变的不只是一个销售渠道，更是品牌与经销商延续多年的合作模式。

耐克拿回的，不只是线上生意

中国电商狂奔多年后，耐克的线上渠道正变得越来越庞杂。

伴随电商、直播和即时零售快速发展，耐克在中国一度形成超过1000个数字销售网点，其中相当一部分由经销商运营。

以滔搏为例，截至2026年2月底，公司运营着超过700个抖音及视频号账号、3700多个小程序店铺，约3800家门店接入即时零售。宝胜的数字销售占比也已超过30%，2025年直播销售同比增长超过70%。

这些渠道曾经帮助耐克触达更多消费者，却也让品牌对线上市场的控制力逐渐减弱。

在常见的经销模式下，经销商需要承接商品和库存。当一款产品销售不及预期，最快的解决办法就是参加平台大促、加大直播折扣，或者将商品向下级渠道分销。

对经销商而言，折扣是回笼资金、加快库存周转的经营工具；但对耐克来说，持续降价却会破坏产品发布周期，甚至损害品牌形象。

滔搏的年报便反映了这种矛盾。2025-26财年，公司线上零售业务保持增长，部分抵消了线下客流下降带来的压力。但与此同时，激烈的线上促销以及线上销售占比提高，也让商品折扣进一步加深，拖累公司毛利率下降0.4个百分点。

线上业务确实贡献了销量，却未必带来了同等质量的增长。尤其是在当下存量竞争的行业环境中，不同渠道为了争夺有限的消费者持续降价，最终不仅压缩经销商利润，也让耐克越来越难维持统一的价格体系。

这正是耐克想要解决的第一个问题：重新拿回定价权。

当线上销售集中到官网、App和各平台官方店铺后，耐克可以统一控制产品节奏，减少授权店铺之间的价格竞争，稳固品牌的价格与形象。

耐克大中华区负责人Cathy Sparks便表示，过去的线上市场已经变得过于“分散和拥挤”，消费者需要的是更高端、可信且连贯的品牌体验。

而透过现象看本质，相比价格，耐克其实更想找回的是消费者本身。

过去，消费者通过滔搏或者胜道购买耐克产品，耐克能够看到经销商的销售结果，却很难像经营自有渠道一样，完整了解消费者从哪里进入、为什么购买。

而当中国消费者的运动需求越来越细分，这种隔阂会直接影响产品与市场决策。只有掌握更完整的一手数据，耐克才能更准确地规划产品节奏，并让本地化从营销表达真正深入到产品开发与市场运营。

耐克显然也已经意识到了这一点。据路透社报道，耐克已经任命大中华区本地产品创作负责人，并开始强化中国本地产品团队，希望让产品决策更加靠近消费者。

作为对比，经过数年的本土化改革，目前阿迪达斯在中国销售的产品中，约60%由本地团队参与设计。2025年，其大中华区收入增长13%，本土产品也被视为推动市场复苏的重要抓手。

当然，如果中国市场仍在高速增长，耐克或许不会急于动刀。但现实情况是，2026财年，耐克大中华区收入为58.47亿美元，按汇率不变口径下降13%；第四季度收入12.97亿美元，同比下降17%，降幅较上一季度进一步扩大。

在安踏、李宁不断争夺大众市场的同时，HOKA、On等新锐品牌又从跑步等细分领域分走了一批专业消费者。

增长周期中，更多渠道几乎就能等同于更多的销量；但需求下滑时，更多渠道却可能意味着更激烈的折扣和更混乱的品牌体验。耐克此时收紧线上渠道，实际上是希望先修复价格体系，再为后续新品与本土化调整创造空间。

但值得一提的是，这个动作与耐克的全球策略看起来并不完全一致。过去两年，耐克正在欧美市场重新修复与Foot Locker、Dick’s等零售商的关系。2026财年，耐克全球批发收入增长6%，直营收入却下降6%。

这一方面意味着中国的零售市场更加复杂，另一方面也表明，直营和非直营渠道的关系，从来不是简单的此消彼长，而是需要根据不同市场的问题动态调整。

从这个角度看，耐克此次调整并非简单地加码直营，更不是准备抛弃经销商，而是希望重新划定双方的经营边界。

门店重新划界之后，双方都要回答新问题

对于耐克而言，收回线上经销权并不意味着能够直接挽回消费者。

一方面，对于已经习惯通过大促和直播购买耐克的消费者而言，如果官方渠道减少折扣，他们未必会转而原价购买，也可能直接流向其他品牌。另一方面，那些过去由经销商触达的消费者，也不会自然迁移到耐克的官方体系，甚至可能随着服务触点减少而流失。

这要求耐克不能只把商品和流量收回官方渠道，还需要依靠更符合中国消费者需求的产品，以及持续的营销、社群运营和服务体验，建立更直接、更稳固的消费者关系。

除此之外，原本由经销商承担的经营压力也不会凭空消失。

经销商不仅帮助品牌销售商品，也承担了运营风险。线上销售集中之后，这些成本将更多落到耐克及其指定的官方渠道运营体系身上。直营模式看起来拥有更高的零售毛利，但最终利润未必会同步增长。

更重要的是，耐克还需要重新平衡与经销商在线下业务中的利益关系。

过去，线上业务是滔搏、宝胜抵消线下客流下降的重要手段。滔搏2025-26财年的线上零售业务依然保持增长，宝胜数字销售占比更是超过30%。如今耐克拿走其中最重要的一部分，如果不能在线下给予经销商更好的支持，经销商继续投资耐克的动力也会随之减弱。

事实上，滔搏近几年已经在持续收缩线下网络。2024年2月底，公司拥有6144家直营门店；到2026年2月底，这一数字已经减少至4360家，两年净减少1784家。仅最近一个财年，滔搏就关闭了861家门店、新开201家，净减少660家。

这至少说明，滔搏的线下网络已经从规模扩张进入效率优先阶段。这个阶段，耐克本就要与经销商的其他品牌争夺资源。而滔搏可以选择的品牌，也正变得越来越多。

2025年，滔搏拿下挪威高端户外品牌Norrøna的中国独家运营权。这个因标志形似维京老人而被户外圈称为“老人头”的品牌，曾在中国短暂经营后退出，如今将第二次开拓中国市场。

与传统经销合作不同，滔搏不只负责销售Norrøna的产品，还要承担市场推广、消费者运营等更加深度的工作。按照双方规划，滔搏将为其开设单品牌门店、线上旗舰店，并通过私域运营、专业赛事建立品牌认知。

Norrøna并不是孤例。此前，滔搏还获得了加拿大越野跑品牌norda在中国市场的独家运营权，随后又引入Soar、Ciele等专业跑步品牌，并尝试通过ektos跑步生活方式集合店切入细分运动市场。

这些品牌目前的规模远不足以替代耐克，但它们意味着，滔搏不再只是从成熟品牌手中拿货，而是利用自己的的本地运营能力，帮助一个陌生品牌从零开始进入中国，并从中获得更大的经营自主权。

因此，耐克接下来需要解决的，不只是如何与中国的消费者建立起更深层的链接，也包括如何重新设计与经销商的利益分配。

例如，将官方线上订单与经销商的线下门店服务打通，让滔搏门店能够获得履约佣金；或是为线下渠道提供更有竞争力的毛利；又或是在市场活动上继续与经销商共享资源等等

否则，“线上归品牌、线下归经销商”看起来边界清晰，实际上却可能让经销商只承担线下成本，无法分享品牌的线上增长。

而对滔搏和宝胜而言，短期业绩压力则几乎无法避免。但正如前文所有，从更长的时间来看，这次调整也会倒逼经销商改变经营方式。

耐克收回线上经销权，对滔搏的影响远不只是失去22%的收入。它更像是一道提前到来的选择题——继续做依赖大品牌的销售渠道，还是把过去积累的资源，转化为属于自己的零售能力。

当经销商不能再只靠“经销”

将视角拉长，耐克收回线上经销权并不是一个孤立事件。它背后所反映的，是运动品牌与经销商之间的关系正在发生根本变化。

很长一段时间里，经销商都是运动品牌拓展市场最重要的基础设施之一。中国市场地域广阔、层级复杂，无论本土还是国际品牌，仅凭自身都很难快速覆盖不同地区和消费人群。

而对经销商而言，只要拿到强势品牌的授权，就能依托品牌增长与渠道扩张不断做大规模。

滔搏正是在这个阶段成长起来的。1999年成立后，滔搏便开始与耐克合作，2004年成为耐克在中国最大的经销商。此后，耐克的品牌号召力与滔搏的渠道网络相互成就，构成了中国运动零售市场最稳定的合作关系之一。

但电商改变了这一切。

当品牌可以通过天猫、京东、抖音和自有App直接面向全国消费者，经销商原本拥有的地域覆盖优势开始减弱。品牌不再需要依赖一家区域代理，才能把产品卖到不同城市；电商与物流的发展，也让品牌具备了直接经营消费者的条件。

经销商曾经控制的“入口”，逐渐变成品牌花钱就能购买的流量。

在这种情况下，销售授权本身就不再是一项稳定资产。滔搏显然已经意识到了这种风险。它近年来不断强调，自己要从传统渠道销售商转型为“一站式运动零售运营商”。Norrøna、norda、Soar等品牌的引入，正是这一方向的体现。

相比直接销售耐克，运营这些新品牌意味着更复杂的工作。滔搏不仅要负责开店和卖货，还要帮助品牌完成市场定位、内容传播、社群运营等工作。

短期来看，这种模式无疑需要更高的投入和更长的周期；但从长期看，它能够让滔搏拥有更大的经营空间，也能证明自身价值并不完全依附于某一个成熟品牌。

这是一条平台化道路。另一条道路，则是进一步向产业链上游走，三夫户外就是其中的典型。

三夫户外成立于1997年，早期主要经营专业户外集合店，一度代理、经销数百个国内外品牌。在中国户外市场尚未成熟的阶段，专业门店本身就是稀缺渠道。消费者想购买始祖鸟等海外户外产品，往往需要通过三夫这样的集合店。

但随着中国户外市场升温，越来越多品牌开始亲自进入中国，开设直营店和官方旗舰店。曾经需要依靠三夫完成市场教育的品牌，在建立知名度后，已经有能力绕过传统渠道直接触达消费者。

因此，三夫开始从“渠道运营”转向“品牌运营＋渠道运营”。

2021年，三夫收购了X-BIONIC和X-SOCKS在中国市场的商标及相关知识产权，随后围绕X-BIONIC扩充产品线、开设单品牌门店，并利用原有集合店和户外用户进行推广。与此同时，三夫还运营Klättermusen、CRISPI、HOUDINI等独家代理品牌，逐渐形成“自有品牌＋独家代理”的组合。

反映在收入结构上，2025年，X-BIONIC实现收入约3.94亿元，同比增长36%，占三夫户外总收入的比例提升至41.2%。和滔搏类似，三夫也正在从帮助其他品牌卖货的零售商，转变为拥有核心品牌资产的运营者。

类似的变化，也在海外经销商身上发生过。

2020年，耐克一度占Foot Locker商品采购额的75%。对于Foot Locker而言，耐克不仅是最大的供应商，也是吸引消费者进入门店的核心原因。双方在很长时间里形成了高度共生的关系。

但随着耐克加速DTC战略，Foot Locker获得的耐克产品和货量开始减少。2022年，公司预计耐克占采购额的比例将从2021年的70%下降至约60%，并明确将这一变化归因于主要供应商加速转向直营。

Foot Locker随后启动“Lace Up”转型计划：增加Adidas、New Balance、HOKA、On等品牌，关闭低效门店，改造线下体验，升级FLX会员体系，并希望将门店重新塑造成球鞋文化和社区交流空间。

但摆脱头部品牌依赖并不容易。到2024年，耐克仍然占Foot Locker采购额的约59%。2025年，Foot Locker最终被Dick’s Sporting Goods以约24亿美元收购。

一个曾经高度依赖耐克的全球球鞋零售巨头，在品牌收缩供货后尝试转型，最终还是选择并入规模更大的体育零售集团。

相比Foot Locker，Dick’s的价值也不只是提供销售货架。它通过House of Sport等大型门店加入攀岩墙、高尔夫模拟器、球场、产品测试和社区活动，覆盖从装备购买到运动体验的完整链路。这些能力很难被单一品牌的官方渠道完全替代。

总体而言，运动品牌的渠道改革，并不意味着经销商将退出市场，但只负责拿货、铺货和清理库存的传统角色，正在失去竞争力。

当品牌能够自行触达消费者，经销商若不能提供官方渠道难以替代的价值，就只剩下一排随时可能被替换的货架。