文｜零售商论

2026年的零售赛道里，硬折扣是扩张速度最快的一个。

截至10月下旬的三组数字：盒马旗下超盒算NB全国门店接近700家，年内新增约200家，覆盖约33座城市；奥乐齐在华门店131家，年底目标超过150家，11月正式进入安徽；美团旗下快乐猴起步仅14个月，在营约109家，覆盖18座城市。

三家一起往前冲，硬折扣第一次呈现出"混战"的形态。

但把门店数放在一起比较，恰恰是最容易误读这个赛道的方式。

真正值得拆解的是：同样的低价标签背后，是三套完全不同的成本结构，以及三种对"低价如何持续"这个问题的不同回答。

01三种基因，三条路线

超盒算NB走的是密度摊薄路线。

上海一城近200家店形成的高密度网络，持续收窄仓配半径，物流成本和生鲜损耗随密度下降而下降。

门店600至800平方米，SKU压在1500个左右，生鲜占比超过六成，周转筐和纸箱直接上架，一人多岗。省下的每一分运营费用，都以更低的售价让渡给商品。

这套打法的要害在于：密度能摊薄的成本是有限的。

仓配、损耗、督导会随密度下降，但租金与人力不会，反而会随加密而上升。

所以它的扩张始终贴着供应链走——11月开放的加盟，首批长三角11城全部落在中心仓300公里半径之内。

300公里是冷链与常温配送的经济性边界，超出这条线，每多一公里都在吃掉硬折扣本就微薄的利润。

奥乐齐走的是自营密度路线，而且走得极慢。

从2019年到2025年，奥乐齐只做上海一座城市，用六年时间反复验证"社区硬折扣能不能跑通"，2025年4月才进入苏州、无锡。

今年门店终于提速，计划新开60家左右，较往年翻倍。

慢，但单店质量极高：成熟店日销约13万元，平均单店年营收约3600万元，坪效约为传统超市的2.3倍。

10月，奥乐齐中国CEO陈佳公开确认"单店模型已跑通"。

快乐猴则是第三种动物。

它背靠美团的供应链和骑手网络，以平台生态快速扩张、快速试错，14个月开出109家。

单店日销10万元左右，综合毛利率约15%，是三者中最低，行业判断它"可能是亏钱做市场"。

但对美团整体而言，它盘活了闲置运力，账要放在集团层面算。

三条路线对应三种基因：一个从大卖场体系里长出来，一个从全球折扣模式移植过来，一个从外卖网络里生出来。

硬折扣的混战，本质上是三套供应链能力在同一个赛道里的对撞。

02自有品牌，才是真正的胜负手

比较门店数会高估超盒算NB，比较单店产出会高估奥乐齐。

硬折扣赛道最硬的指标，其实是自有品牌占比。

三家的梯度非常清晰：奥乐齐SKU约2000个，自有品牌占比超过90%，已开发15个自有品牌，9.9元及以下的SKU有600多个；

超盒算NB自有品牌占比约60%；快乐猴的"猴牌"占比约50%，目标提升至80%。

这个梯度基本决定了三家的毛利率：奥乐齐约20%、净利率约3%；超盒算NB毛利率约19%、净利率约3%；快乐猴毛利率约15%，利润要靠规模和生态协同慢慢摊出来。

"自有品牌并非奥乐齐的一项独立项目，也不是单一战略，它就是我们的商业模式。"——奥乐齐中国CEO陈佳

这句话点破了硬折扣的商业本质——低价不是靠补贴烧出来的，而是靠商品结构算出来的。

硬折扣的货架逻辑是一套精密的三元结构：

自有品牌去掉中间环节与品牌溢价，把毛利留在自己手里；一线品牌标品做价格锚点，让消费者相信整体便宜；引流爆品负责拉动到店频次。

三者比例一旦失衡，低价就撑不住。

由此还能看到一层更深的逻辑：自有品牌先做哪个品类，暴露的是一家企业对自己供应链的真实判断。

通常的顺序是常温标品、冷冻食品、烘焙熟食，最后才是生鲜——标品保质期长、退货率低、代工资源多，最容易起量；生鲜损耗高、标准化难，必须等供应链成熟后才敢碰。

超盒算NB生鲜占比超过六成，说明盒马多年积累的生鲜供应链直接平移了过来，这恰恰是新进入者最难复制的一块。

行业普遍把硬折扣的毛利率放在15%左右、净利率2%左右。

这个利润水平下，任何一笔物流超支、一次生鲜损耗失控、一波租金上涨，都足以把单店从微利拖入亏损。

所谓硬折扣的"硬"，硬的不是价格，是成本结构里几乎没有冗余。

03混战的终局：单店模型与规模的悖论

这个赛道真正的竞争，从2026年下半年才刚刚开始。

此前的比拼是开店速度，此后的比拼是单店质量。

一个悖论值得放在桌面上看：硬折扣靠规模压低成本、靠密度摊薄费用，理论上规模越大越便宜；

但规模扩张必然带来新店爬坡、跨区域供应链重构和管理半径拉长，每一个动作都在稀释单店质量。

奥乐齐用六年只验证了一座城市，换来的是131家店的整体坪效达到传统超市2.3倍；

超盒算NB一年新增200家，跨区域复制的损耗和周转能否维持长三角水平，仍是变量。

快乐猴的处境更典型。

亏损做市场在平台逻辑里成立，但硬折扣的净利率本来就只有2%上下，留给"先亏损后摊薄"的空间极其有限。

这与社区团购当年烧钱换密度的模式有本质区别：团购卖的是流量，硬折扣卖的是每一件商品上都要算平的账。

综合来看，判断这场混战的走向，比门店数更值得盯的是三个变量：

其一，自有品牌占比的爬升速度。规模不够，自有品牌的最小起订量都难以支撑，价格就没有谈判筹码；反过来，没有自有品牌，规模只是帮品牌商打工。

其二，跨区域复制的成本衰减。长三角跑通的模型，到了华北、华南还能不能维持同样的损耗率和周转天数，是所有"密度神话"都要补考的题目。

其三，加盟开放后的品控与博弈。超盒算NB把加盟限制在300公里半径内，本质是承认硬折扣无法脱离供应链半径谈复制——这条红线守不守得住，将检验总部对"能赚的钱不赚"的克制力。

回到那个朴素的判断：硬折扣真正的门槛，从来不是把价格打下来，而是让低价可持续。

目前的状态是，奥乐齐已经跑通但走得不快，超盒算NB规模领先但模型仍在验证，快乐猴速度惊人但账还没有算平。

三家的门店数会在未来两年继续拉开差距，但决定终局的，是谁的单店先真正养活自己。

低价人人会喊，账本合上之后还成立的低价，才是这门生意唯一的入场券。