投稿来源：云酒头条

针对中国白酒行业梯次，笔者曾在五年前提出，将白酒企业分为五大梯队，并针对每一个梯队的核心战略要点进行了阐述和论断。

近5年来，行业进一步集中，处于金字塔底部的中小酒企，基本面已开始出现严重分化：亏损、下滑、并购等将成为一少部分酒企开始面对的问题;更多的中小酒企，开始在利润还是规模，生存还是发展的重大命题上接受考验。

发展不好的中小酒企，普遍特征是企业规模偏小，营收少则几千万，多则2-3亿；企业掌舵人的交接班没有顺利完成：企业创立者的岁数偏大，交接班还没完成；品牌势能式微;外埠市场衰退，根据地价格穿底下滑;现金流不畅，财务周转困难等等。

中小酒企如何生存和发展，从顶层设计上如何来进行调整呢?下面围绕2020年的行业变化，以及四大战略重塑方面来应对。

2019年，增速下滑给三年“小阳春”做了美丽又颇有寓意的注解。未来已来，2020年，中小酒企必须清醒客观把握四个行业基本现状。

一是存量时代下的白酒行业，容量会继续下滑。对于中小企业增长而言，要么竞争对手夺食增量，要么提高售价。

二是行业进入高速集中期，存量下滑加剧集中速度，淘汰很多弱势企业或品牌。老产品和老名酒因有固定消费者喜欢和依赖，销量下滑很难，并且因为消费升级的虹吸效应，其增长更为明显。

新品牌和新产品与之直接对抗很难，创新赛道、走差异化路线成为必须。酱香热需要冷思考，优质浓香也会迎来复苏的发展机会。新品类、新的营销方法将会诞生更多，并成为今后发展的小趋势。

三是百元以下光瓶酒和盒酒两种产品形态博弈竞争持续升级。光瓶酒进入高增长阶段，价格边界打开。理性消费和主权意识的觉醒，令消费者不再为过度包装买单。

四是区域诸侯在规模和利润二者的平衡与取舍方面需要更多智慧和战略能力。作为文化载体和社交媒介，地方品牌一直有消费文化或情感需求。没有规模的利润和没有利润的规模都会对企业可持续性提出严峻考验。在关键要素的平衡、取舍以及营销数据阈值的把握成为企业的战略能力。

面对更加严峻的局面，中小酒企需要把握机会，结合自身资源，以持久战的心态重塑战略。战略重塑的基本逻辑是环境变了、趋势变了、机会少了，需要结合企业内部资源，营造“系统竞争力+综合竞争力”以形成比较竞争优势。

企业品牌重塑是首位

回归行业常识，是中小酒企发展的基础。

中小酒企的现实是品牌竞争地位偏弱，处于金字塔的底端。名酒企业因为历史积淀和名酒背书而成为名牌，对于中小酒企来说，赢取消费者信任，经营企业品牌成为前提。

其次是产品驱动和模式。名酒企业因为具备很多历史荣誉和品牌资产，信任度问题已经解决。而中小酒企企业品牌经营普遍缺失或不够，消费者信任度不高。表现在市场上，要么产品不动销，要么中高端动销难度大，要么重要场景不敢用。

从需求端来看，消费者购买的影响因素决定了经营企业品牌的重要性。与其它行业、互联网时代的营销规律相比较，白酒行业有自身特点。作者总结为TPEFS法则(白酒消费逻辑示意)。

传统-AIDMA法则：注意→兴趣→渴望→记忆→购买

互联网-AISAS法则：注意→兴趣→搜索→购买→分享

白酒-TPEFS法则：信任→用途→体验→反馈→分享

白酒产品天然是社交媒介，因此，消费者内心对白酒产品需要解除社交风险，给社交的人带来面子，然后带来更多的社交利益。而企业品牌本身就是解决这一矛盾的关键。经营企业品牌，就是经营企业的信任度。有了企业品牌的背书，就解决了产品的出身问题，产品才可能被消费。

企业品牌经营包括但不局限于以下5个关键点：企业酿造历史、文化的挖掘;产区的挖掘；工匠精神的传承；品质表达；品类或风格。

诸如关键意见领袖带动、市场能见度、有公信力媒体推介等也是重要要素，也是解决企业信任度的重要方法。

在此方面最为经典的当属江西李渡酒。李渡作为中小酒企能在行业里成为现象级品牌，对700余年历史的酒业文化载体——李渡烧酒作坊遗址进行发掘，是后来所有工作的前提和基础。这就是操盘手汤司令的过人之处。

李渡烧酒作坊遗址于2002年被考古发掘，但一度没有得到重视。汤司令深刻理解行业本质，挖掘和赋能企业品牌，消费者信任度快速得到解决。李渡酒业拥有元代酒窖13个，明代酒窖9个，清代酒窖32个。

知名考古专家杨军在《元代古窖考古解密》透露，“李渡烧酒作坊遗址明确属于元代圆形酒窖群13个，这是中国首次发现元代采用地缸发酵、生产蒸馏酒的酒窖。”这些内容被广为传播和体验，令产品信任度的提升没有障碍。

产品重塑是根本：产品是本，消费是根

存量时代下，新产品推广的逻辑在变。当前消费者愈来愈回归产品使用价值本身，在新的环境下，新产品作为中小酒企关键利器，开始显现战略意义。

新产品推广逻辑开始发生变化，主要有四大原则：KOL&三新人群(新生代、新中产、新富);政商务接待&其它场景(喜宴、自饮、小聚等);品牌&产品性价比;新物种。

上述中小酒企新产品开发的原则和方法，其本质逻辑，仍然是迈克·波特的“竞争战略指引下差异化”。

弱势品牌对抗强势品牌的基本出路就是差异化。差异化产品的核心是做“特”。“特”体现在上述四大原则里面。

江小白是2012年以来少有的成功品牌，一切以用户为中心的产品主义是江小白产品观。传统白酒在口感上，闻香上都比较厚重，其舒适度和利口度不容易被年轻消费群体接受。江小白站在新环境、新消费者、新市场上，采取了差异化竞争策略，提出“低度化、利口化、时尚化”，打造出香而不烈、爽而不薄的清淡型高粱酒。

江小白还开创了四小场景：即小聚、小饮、小时刻、小心情，成为年轻人的新宠。这也成功地与原来的政商务消费场景形成了对比，并围绕新生代的需求多样化来沟通，成为经典。

新产品品牌也很重要。品牌包括四个方面：企业品牌是出身和背书，解决消费者信任问题;商品品牌是艺术，商品的社会属性，满足消费动机;品类名字是科学，产品的自然属性，确定其类别，在心智中找到对应;产品名字是情感，是消费者对它的喜爱，用于区别不同的产品。

从中小酒企来看，白酒产品供给侧改革的想象空间最为巨大;从需求端来看，多样化和美好生活追求下的消费升级提供了巨大需求机会，并最终都落脚在产品本身，以对位消费。

管理重塑是保障

中小白酒企业普遍缺人才，营销能力不足，需要合理的组织观、人才观，实效的方法和实效的管理。而从人才来看，要着眼于用好现在的人，而不是急于从外部招聘能人或聘请职业经理人。

从管理来看，坚持“以干代管”，解决人才缺乏和部门内讧问题。主要做好四个方面。

1、以“干”代“管”

充分发挥团队中领头羊的业务骨干作用，将业务划分成2—3个小组。坚持干部不脱产，所有领导都必须有自己的“责任田”。

这样做有四点好处：一是领导直接面对市场和客户，真正赢得了客户的尊重，掌握市场一线信息，快速反应;第二能够带动下属工作，亲自教练，提高基层销售技能;第三，通过提升整体企业业绩，让大家都忙起来，扯皮的事情也就少了;第四，解决下属能力不足，领导自身又不敢的困局，也避免官僚主义。

职务是干出来的，市场是拼出来的，营销领导要真正完成自己的角色转变。以“干”代“管”、先“干”后“领”，自己率先成为“生产队长”，而不是指挥员。自己能带出班长，自己就是连长;能带出连长，自己就是营长。以此类推，稳健发展。

团队打造的核心是团队领头羊的选择问题。团队的负责人首先是总经理。对于企业的营销总经理，老板要敢于放手使用。企业的人才来源有两大途径，一个是外部引进，第二是内部培养。对于中小白酒企业来说，主要靠自己内部培养，个别岗位和特殊阶段可以考虑需要引进高级职业经理人。

管理要一步到位，减少管理环节，降低管理幅度。在中小企业资源不足的情况下，中小企业的客户更需要足够的尊重，特别是高层亲自拜访。

中小企业的领导只有亲自操刀，才能真正避免下属能力不够的问题，避免企业资源不足带来的人才匮乏问题;只有领导亲自垂范，以身作则，才能解决营销队伍能力不足的问题。也从根本解决了企业因为业绩不好，在部门领导岗位上的“能人们”之间互相扯皮推诿的现状。

2、现场管理

因地制宜，快速反应，是中小白酒企业在市场竞争中的一项关键营销能力。西方管理学中的管理流程过多，逐级反应，很容易丧失战机，错失市场机会。

考核时采用“无借口结果考核法”，坚持唯结果论，不论理由。

3、公司承诺必兑现

中小酒企制定的工资奖励往往不兑现或不及时，极大地挫伤了员工积极性，也透支了公司品牌。公司说了一定要做到，做不到的千万不要承诺。如果确有客观原因，在约定兑现时间前给予合理的解释，而不能回避问题，更不能胡乱搪塞，无理压制。

4、模式重塑是法宝

模式重塑，关键是处理好对B端和C端的关系，这是中小企业要解决好商业逻辑和消费逻辑的根本问题。

2C，就是从经营渠道到经营顾客的转变，完成从产品销售到销售买手的转变。场景化、体验感、仪式化、定制化、会务营销模式应用要演绎得更极致和精细。

依然拿李渡来做例子。除了企业历史体验之外，李渡在产品的核心演绎上极有仪式感和场景感：

环节一：酒王争霸赛。用五杯不一样的香型的酒和李渡高粱1955，通过鼻闻和嘴品得出特点，由工作人员讲解完之后用户盲品打分，得分最高者为酒王，还赠送礼品。

环节二：自调酒。每名用户在调酒台前会看到一个“配方”，包括高度酒比例多少、低度酒比例多少、调味酒几滴，在工作人员指挥下自行勾调，然后会分到一个酒瓶标签，写上自己的名字或者一句话，贴在自己调制封好的瓶子上，用户“人生中的第一瓶自调酒”就这样产生了。

环节三：衍生产品。除了企业品牌、产品体验之外，还专门开发了酒糟冰棒、酒糟鸡蛋、酒糟面膜等产品，满足了新中产的需求。这些极具体验感的仪式强化了李渡酒粮食酿的品质感，并成为消费者在朋友圈炫耀的话题，为品牌带来更多流量。

树立“C端”意识，B端要有“离消费者越近话语权越大”的观念。未来的中间商一定要建立“买家思维”，其思路是从下到上、从末端到前端，先研究区域的消费者，然后再组织上游供应，这就是在买方时代，“C端”的一个基本逻辑导向。

从卖到买就是从需求的承接者到价值的提供者，供需一体化，加强经销商链接消费者的能力。随着互联网技术的进一步应用，围绕C端需求的高效率模式会愈来愈多。

这是一个最好的时代，所有的中小酒企都可以公平地参与竞争;这也是一个最坏的时代，一部分弱势的中小酒企可能率先在集中的大潮中消失匿迹。抓住四大战略重塑，纲举目张，赢得生存和进阶之战。