文|周天财经

就在马云回国后的几天时间内，阿里宣布了创办 24 年来最大的一次组织变革。

2023 年 3 月 28 日，阿里巴巴董事会主席兼 CEO 张勇发布全员信，宣布在阿里集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。

这些业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的 CEO 负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。

3月30日上午 张勇在新组织治理结构沟通会上表示，阿里在变革之后会继续在开始的阶段控制每家公司的董事会，更好地发挥大股东的作用，但是经营关系会从业务经营走向资产经营和资本经营。每个下属的业务集团总体上都形成了各自的经营实体，具备条件的会形成员工在所在公司的持股计划，下属业务集团可以独立进行第三方融资，寻求上市。这样做可以释放下属业务和员工的活力。

这意味着，实权下放、集团务虚，这种制度之变，约等于从郡县制变成了诸侯制。作为这个时代深刻影响中国管理文化的一家公司，其管理制度的变迁，非常值得关注。

此次调整，阿里酝酿了两三年之久，目的是解决体系内庞大的组织问题。更为关键的是，未来阿里旗下具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性，并且「条件成熟一个，上市一个」。

从 2021 年实行经营责任制开始，阿里基本已经摒弃了施行六年的中台化路线，经营责任制，就是让单个业务成为自负盈亏的主体，减少内部的汇报条线，多线交叉汇报变成单线汇报。到 2021 年双十一后，张勇又在自己和 20 位事业群总裁之间，增设了戴珊、蒋凡等四位分管大总裁，进一步将分权进行下去，可谓此次组织大变革的前奏。

双线汇报机制容易形成多方力量牵制，导致内部消耗，而在新巨头不断涌现的电商领域，阿里作为一家保持危机感的公司，要应对拼多多和抖音电商的攻势，张勇的解决方案是权力下放，同时让每一个团队完整化，形成清晰的边缘，不再四处调取能力、借兵作战。

先后在字节、京东等多家大厂担任过产品经理的「林 ke」曾谈起他对几家大厂决策机制的观察，在他看来，阿里的汇报链条较长，职能交叉，领导层可能会被精心制作的 PPT 所包裹，对最前线缺乏实感。与之相对的是，林 ke 发现，拼多多由于业务单一，超级大脑可以「一竿子捅到底」，参与一线决策，事必躬亲，高层以下只盯执行，像是一套「战时」管理机制。

而业务多元的阿里，很长一段时间，为了保持流动性，熟稔地使用「职位对调」策略，让中高层管理岗位不断流动，吸取中国古典的流官制，制造陌生感，来避免小团团伙伙的利益固化，一个在原有位置上功绩丰厚的将帅需要随时服从调令，而调动到新岗位，仍需重新证明自己，每个人都需要时刻「拥抱变化」。好处显而易见，但缺点也较为突出，兵不识将、将不识兵，不太利于管理资源的沉淀。

实行经营责任制后，PPT 讲故事的时代结束了，每个业务集团的领导层都得直接拿营收和利润指标来述职了。更为关键的是，管理岗位增多，这打开了公司少壮派管理者的上升空间，股权激励更加直给，条件成熟一个，上市一个，应上尽上，解决少壮派的财务自由诉求，激发新锐员工的活力。不少业内人士感叹道，杭州又要成批诞生千万富翁了。

我接触过一家名为「微创医疗」的医疗器械研发公司，其公司的战略就是不断孵化新业务并分拆出来，独立融资、单独上市，比如其分拆出微创心脉、微创心通、微创电生理、微创医疗机器人，这些细分业务或上市或在上市的路上，其内部人士告诉我，这种制度安排，创造出大量的管理岗位，并让新人们得以通过 IPO 实现快速财富跃迁，阿里此番调整，与此颇有相似之处。

美式管理学的中国门徒

从过去的履带式发展策略，到今天的「各自爬山，山顶相见」，阿里巴巴变得越来越像美式管理学的典型企业——通用电气。

作为「前互联网时代」的超级头部公司，通用电气有 3 个著名的管理工具：以内部审计为主的管理培训生、多元化治理和末位淘汰制。

除了管培生制度目前没有大规模实施，后两者均在阿里身上有所体现。

说到多元化，通用电气在多个领域被称为「数一数二」，横跨航空发动机、医疗设备，乃至金融、广播业、泛娱乐等行业，很多行业之间并没有直接联系。通用电气还建立了金融和实业的双轮驱动模式，金融业务带来高利润，高利润支持研发，进一步巩固通用电气的市场地位，形成良性循环。长期主持工作的董事长韦尔奇委任多位实权管理者分头管理这群企业，最终也在这批管理者中挑选了自己的接班人。

阿里的特点也是多元化，除了淘宝天猫，阿里生态还包括：阿里云、钉钉和菜鸟、盒马、高德、大文娱等多元化领域，分别横跨云计算、企业协同办公和物流数字化基建、线下超市和地图业务等，更为重要的是，阿里体系内也曾脱胎而出蚂蚁集团，覆盖支付宝、余额宝、花呗借呗、蚂蚁保以及网商银行，均与通用电气的模式高度相似。

通用电气曾经的一代传奇教父韦尔奇，也是公认的美式管理学宗师，任职时间从 1981 年延续到 2001 年，市值从 120 亿美金上涨到超过 4000 亿美金，股价也上涨了超过 60 倍，因其注重股东价值，总能确保业绩超出预期，而成为华尔街的心头好。

但韦尔奇在公司内部还有一个昵称，叫「中子弹韦尔奇」，这源于他所塑造的末位淘汰制度，韦尔奇按照 2/7/1 法则把企业员工分为 a、b、c 三档，在每年评估里位居末尾 10% 的员工会面临辞退，在阿里内部，同样有着类似的打分机制，如果一个员工连续被打 3.25 的评分，就意味着会领到毕业礼包。

阿里以自身鲜明的管理特色，影响着中国大量的大中型公司的管理制度，其实从源流上看，阿里正是吸收了通用电气这种全球企业的管理思想资源。在通用电气，韦尔奇喜欢把内部审计和会计岗位，作为潜在管理者的培养通道，让他们不断轮岗，熟悉业务，有趣的是，如今的阿里集团掌门人张勇，也是财务会计出身，职业生涯早期就在外企担任审计，在 2007 年以首席财务官身份加入阿里。

如今，变阵后的阿里巴巴，从一艘巨舰变成了一群快艇，更像通用电气了，而把阿里集团打造成控股公司的逍遥子张勇，也变成中国的韦尔奇了，这对于阿里来说，意味着什么？或许从韦尔奇的书中可以找到参照。

韦尔奇在《Winning》里曾说：为什么我们一定要赢？因为赢不仅仅是指「好」，更是指「伟大」。当公司盈利的时候，和公司相关的事情都会取得进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。对那些被通用投资的制造业公司来说，他们也会拥有更多更优质的资源。