文|观潮新消费 王叁

编辑|杜仲

红海之中自有大鱼盘踞。

近年来，尽管中国仍是全球最大的纺织品生产和出口国，但在劳动力成本、市场需求、政策以及国际贸易格局的综合作用下，作为典型的劳动密集且低科技含量的传统制造业，纺织业的重心正加速向东南亚转移。随着东南亚成为国际服饰大牌的采购中心，订单转移引领产业转移的惯性已经形成。

当SHEIN成为最具代表性的出海品牌，其小单快反的柔性供应链模式迅速成为出海潮的引领者，而SHEIN大本营所处的广东，也顺势出台了推进新型工业化的政策文件，聚焦传统产业转型升级和新质生产力培育发展两大主线，加快传统纺织业向时尚产业的升级，在低碳经济的叙事体系中重铸纺织业支柱省份的辉煌。

作为中国纺织业最深刻的烙印，浙江的纺织龙头地位面临着极大的不确定性。浙江是迄今全球最早的绢片和丝线发现地，也是21世纪海上丝绸之路的起点，这里曾走出过森马、雅戈尔、浪莎、杉杉、美特斯邦威等知名服饰企业，规模以上纺织行业企业数量超过8000家，带动了一个工业总产值与营业收入双双破万亿的服装产业。

但在全球纺织行业的转型期内，浙江纺织服装产业也暴露出产业结构不合理、强生产弱品牌、代工占比过高、出口不畅内销不旺等问题，虽然浙江仍是全国纺织产业规模第一大省，并明确出台了到2025年规模以上企业营收超1.2万亿元的目标，但浙江的纺织服装产业处在承压期也是无法忽视的事实。

在复杂多变的时代背景下，一个竞争激烈、需求饱和、产能外迁的服装代工市场，已经成为典型的低成本、低价值、低利润产业，在这一片红海之中，是否仍有大鱼？

01 负债起家

1985年，宁波镇海撤县设区，原属镇海县的滨海区也被扩大，两区隔甬江相望，甬江以南的滨海区辖五镇十五乡，甬江以北的城关镇、俞范镇、清水浦乡划归镇海区。

滨海、镇海所属的沿海区域，于唐元和四年始建望海镇，后梁开平年间更名为定海县。一系列命名中，均体现出港口对于国家经济发展的地理与历史性作用。

1987年，滨海区更名为宁波市北仑区，以其境内的深水良港——北仑港而得名。北仑港位于宁绍平原东部，是浙江省陆地的最东端，被浙江省视为对外开放的窗口和招商引资的阵地。

在北仑设区初期，为了推动基础建设与经济发展，北仑区持续扩大征地面积，也因此面临着严重的无地人口就业问题。经过多番讨论，宁波市政府决定继续发扬当地特色纺织业，筹建宁波申洲织造公司。

清末民初，宁波“红帮裁缝”声名鹊起，曾创立了五个第一：中国第一套西装，第一套中山装，第一家西服店，第一部西服理论专著，第一家西服工艺学校。2023年的热播剧《繁花》中，男主阿宝出道前的西服正是由爷叔请红帮裁缝量身定制的。

1990年3月，宁波申洲织造有限公司正式建成，由上海针织二十厂和澳大利亚侨胞共同出资成立，并邀请纺织专家马宝兴加入。

世界纺织看中国，中国纺织在柯桥。马宝兴来自纺织重镇浙江绍兴柯桥，年少时赴上海讨生活，练就了一身纺织技术，曾担任上海针织二十厂技术副厂长。

对于宁波政府的邀请，马宝兴只提出了一个请求，解决孩子的城市户口问题，而这一请求的直接原因，是带着儿子马建荣一起进厂。

马建荣出生于1965年，从小就对家族技艺充满了兴趣，对学习无感。他在13岁那年提出“只要不读书，干什么都行”。开明的马宝兴将他带到了纺织厂，从学徒做起。马建荣的天赋迅速兑现，仅用了3个月就学会了全部的纺织流程，经过十余年的历练，同样积累了扎实的纺织经验，一路从学徒升至小组长、车间主任。

申洲织造成立后，解决了全家户口问题的马宝兴举家搬迁至宁波，马宝兴出任副总经理，马建荣进入针织和编织部门。

（来源：申洲国际官网）

90年代是一个“下海”的时代，尽管江浙地区的织造业闻名全国，但很多纺织工也辞去了相对稳定的工作，独自经商，半工半商的家庭纺织作坊遍布宁波。尽管申洲织造有政府与外资背景，但依然要与小作坊抢夺人手和生意。而中外合资也是利弊共存，双方对于资金的细节问题尚未谈拢就破土动工，申洲织造不是白手起家，而是负债起家。

刚刚接手的马宝兴面临着极大的压力，没钱、没人、没生意。他跑遍了宁波全市，逐一拜访当地企业和作坊，拉投资、请师傅、招工人，逐一解决了资金与人力的问题。

下一步就是更重要的问题——打开市场，自我造血。

在试水市场之初，马宝兴为申洲织造确立了发展方向，只做中高端产品代工，不接低端订单。这一定位同样有利有弊，能让“白手起家”的申洲在发展初期就确定高端形象，但也增加了管理、经营与学习成本。

比如，马宝兴在开拓业务的初期就瞄准了日本的婴儿成衣市场，当时日本对于婴儿成衣纱线材质的要求极为苛刻，甲醛残留、色牢度等都远远超出了国内的行业标准，可以从源头上卡掉一大批家庭作坊式竞争对手。但对申洲而言，国际化标准同样带来了极大的生产压力。

1992年，马建荣赴日本拜访客户时，对方公司的一位代表发出灵魂拷问：“为什么这批次衣服用水冲一下就会褪色？”

马建荣敏锐地意识到，对于刚刚打开日本市场并借此盈利的申洲而言，如果不能妥善解决这次问题，可能会完全丢掉日本市场。

他让客户把产品退回国内，当着全厂工人的面将整批产品全部烧掉。几百万的损失换来了更为严格的生产标准，这与海尔张瑞敏怒砸冰箱的做法如出一辙。

这种做法得到了马宝兴的支持：“企业的信誉是金钱不能衡量的，没有钱我们可以再想办法，如果没有了信誉，公司也就彻底完了。”

1997年，马宝兴卸任，马建荣正式接管公司。同年，申洲的几家股东放弃对申洲的控股，将股份转让给了马建荣（据2023年半年报，马建荣持股42.36%）。

02 四梁四柱

自古卖衣出首富，申洲起步所凭依的日本市场上，最近一位卖衣首富是优衣库创始人柳井正。而在宁波纺织带与日本品牌之间建立起的产销桥梁，成为申洲起飞的跑道。

柳井正是一个神奇的人，他同样出身于服装世家，但年轻时信奉不工作主义，认为“混日子不工作”是人生最理想的状态，年纪轻轻就去环游世界。

但全世界只告诉他一件事：不工作，就没有钱。

于是，柳井正回家接手了父亲的服装店，经过十余年的经营，逐渐发展为品牌。1984年，优衣库第一家门店在广岛开业，并以此为圆心，扩散出如今全球的2400多家门店。

在日本经济“失去的二十年”间，“断舍离”成为消费行业的主旋律，服装业首当其冲，大量商场服装店关闭，但优衣库逆势增长了200多倍。日本大型商店服装零售增长数据降至最低点时，优衣库的同店数据达到了历史最好水平。当然，这是后话。

1990年，优衣库入华设立采购办事处，柳井正经常来中国寻找供应商。独特的性格使然，柳井正喜欢跟合作伙伴谈人生聊梦想，并不多谈商业的话题，只在暗中观察对方的生产工艺。他的顾问田中信彦曾回忆说，当时100个人中有99个都不想理他。

马建荣是100个人里唯一的例外。

1997年，申洲业务部给马建荣带来消息，有一位手握大订单的日本客户正在宁波寻找工厂，他们有一个30万件绒衫、5万套睡衣和3万件短袖的生产订单，但时限只有一个月。

那一年，亚洲金融风暴席卷日本，主做日本业务的申洲受到波及，一笔大订单是盘活公司的希望，可一旦无法按时按量完工，巨额违约金可能是压垮公司的最后一根稻草。

马建荣决定赌一把。他与工人一起走上生产一线，昼夜赶工，如期拿下了这个大客户。这个客户于次年在日本刮起了一阵“1900日元一件休闲服”的平价旋风，年销量达到200万件，在均价上万日元的日本服装市场首次打响了优衣库的品牌。

服装业虽然是最古老的行业之一，也是诞生首富最多的行业之一，但日本在优衣库之前，并没有全球知名的服装业巨头。对于申洲而言，优衣库所代表的快时尚潮流，第一次让这家代工企业看到了效率的魔力。

在完成这笔订单之后，优衣库给申洲带来了长期供应合同，而这次的合作，再也不是把机器踩冒烟就能完成的。

优衣库技术审核团队入驻申洲后，在考察的第一天就提出了多达百条整改意见，不仅囊括技术工艺、设备优化、材料筛选，还涉及员工宿舍的管理细节。这份清单让马建荣更深刻地意识到申洲与世界一线企业的差距。

回忆当年的整改过程，马建荣仍心潮澎湃：“我非常感激能遇到优衣库，是他们为我们带来了更具国际化的视野，驱使我们赶上中国加速开放的浪潮，为直面全球市场竞争做了充分准备。”

优衣库与申洲合作至今，带来的不仅是大额订单，还有国际前沿的企业管理和质量标准体系。此后十余年间，申洲又陆续拿下了阿迪达斯、耐克、彪马等国际知名品牌的代工订单，成为“服装界富士康”。

长期以来，申洲扎根的服装代工行业，在外界看来是附加值与利润偏低的行业。

但据财报数据，2022年，申洲营收277.8亿元，同比增长16.5%；净利润45.6亿，同比增长35.3%，毛利率和净利率分别为22.1%、16.4%。耐克最新财报中的净利率为11.8%，近年来的平均净利率维持在12%左右；阿迪达斯的净利率更是常年处在个位数，且波动较大；同处制造业的富士康净利率也低于5%。

也就是说，作为耐克与阿迪达斯的代工企业，不需要在营销方面保持高投入的申洲明显具备更强的赚钱能力。

2005年，申洲国际集团控股有限公司在香港主板上市，集团产值从马建荣接手时的不足1亿元，增长到25亿元，成为亚洲最大的服装代工企业。

（来源：申洲国际官网）

同年，纺织品配额取消，申洲国际迎来新的发展机遇。

所谓纺织品配额，主要是发达国家通过进口纺织品配额的手段，限制发展中国家的纺织服装进入本国市场。2005年以前，美国、加拿大、欧盟等地都对我国的纺织品有进口配额限制。

纺织品配额取消之后，我国纺织服装行业得到快速发展。马建荣将IPO的9亿港元融资全部投入了设备升级与面料研发，为更大的订单做好了准备。

马建荣瞄准的运动鞋服市场，在头部国际品牌的竞争下走上科技升级的路线，各种专业面料、材质、生产工艺层出不穷，专业化运动服饰的利润空间更大，但对供应商的考核标准也更为严苛且精细。

这一次，马建荣又赌对了。2008年之后，次贷危机引发服装代工行业洗牌，一批中小企业出局，运动服饰则在北京奥运会引发的热潮中实现逆势增长。

2005—2009年，申洲相继拿下耐克、阿迪达斯等大牌客户，并为其建造专用工厂，运动鞋服在申洲营收中的占比迅速从9%增长到42%，此后继续攀升，据2023年半年报，运动鞋服占比高达74%。

2012年，耐克找到中国台湾的丰泰，希望这位长期供应商承接Flyknit飞线鞋面的量产。Flyknit是耐克创新研发的面料，将此前运动鞋上彼此分割的鞋舌、鞋头、脚踝泡棉、后跟护片等不同组件拼缝在一起，编织出完整的鞋面，实现轻薄透气的效果。

（来源：耐克官方微博）

然而，丰泰在试产后认为，Flyknit的生产工艺与材料成本都高于预期，而且难以预测市场反应，果断放弃了这笔订单。

马建荣拍马赶到，手起刀落投入7亿资金，购入2000台专用设备，吃下了耐克Flyknit的全部订单。

后来，耐克Flyknit鞋成为爆款，申洲得到了耐克的优先供应权，在年复一年的订单中持续收获着回报。

拿下多个大客户后，申洲的产品结构和市场分布开始变化。从2012年起，申洲形成了“四梁四柱”的营收形态，分别是耐克、阿迪、优衣库、彪马四大客户，中国、欧洲、日本、美国四大市场。

03 出海先驱

2018年俄罗斯世界杯，法国队时隔20年再次捧起大力神杯，球迷的热情随之点燃，市场对球衣的需求激增，法国队球衣赞助商耐克紧急追加订单，希望在最短的时间内跟进市场的需求。

耐克的第一反应就是求助中国的合作伙伴。在16小时之内，从原料到成衣，从工厂到市场，申洲完成了几万件球衣的生产与运输。

申洲速度的秘诀是一体化供应链。

在多年的技术升级过程中，马建荣瞄准的不仅是最先进的生产工艺，还有面料，并以此向产业链上游拓展，这是品牌化的反方向，也是建立一体化供应链的基础。

服装代工行业被视为低利润行业，最重要的原因是产业链的分散化，导致链条中的每一个环节互相牵制，最终受制于品牌和市场。而代工行业的巨头，往往具备全链条的精细化运营能力。

仍以优衣库为例。柳井正在其自传《一胜九败》里，就曾描述过早期摇粒绒衫的生产链条：原料来自日本供应商东丽，接着在印度尼西亚纺成丝，最后在中国完成纺织、染色和缝制。

分工明确，但效率较低，每一个环节的差错都可能影响交付计划。

而在申洲打通了一体化供应链之后，在一个生产园区就可以完成从面料到成衣的所有环节。优衣库只需要下单、付款，就可以坐等收货。在这种“拎包入住”的代工模式下，耐克等品牌甚至直接将设计中心搬进申洲的厂区，以实现效率最大化。

通过一体化供应链，申洲不但降低了运输、沟通和时间成本，最大程度降低了交付的不确定性，还能独自掌控供应链每一个环节的利润。而在形成规模化之后，还能提高议价能力，进一步降低成本。

在SHEIN模式出现之前，申洲代表着服装代工的速度极限。而在“出海四小龙”凭借本土的制造能力打开海外市场后，全球化的商业模式和市场策略推动着跨境贸易的发展，也带动了中国制造业的变革。

2005年，中国商务部负责人在欧洲访问时，说出一个令中国人痛心的事实：中国8亿件衬衫才能换回一架空客大飞机。

中国制造长期处在附加值最低的生产制造环节，利润大头被外企赚走。随着技术、资本与人才的积累，中国凭借广阔的市场纵深与灵活的政策导向逐渐走向高附加值产业，在国潮崛起的新时代，中国企业开始向科技要效率，向品牌谋溢价。

在全球产业结构重塑的时代背景下，劳动密集型产业成为中国的“夕阳产业”，开始向东南亚等地迁移，纺织制造业正是其中的典型。

据耐克财报，越南于2010年取代中国成为耐克鞋类产品最大生产国，于2020年实现了占比过半，此后一直保持。截至2023财年（自然年2022年6月1日至2023年5月31日）底，耐克鞋类在越南的生产占比仍为50%，印度尼西亚的比例为27%，中国已降至18%。

实际上，作为服饰代工产业的“隐形巨头”，申洲国际是制造业出海趋势的推动者。

早在2005年纺织品配额取消之前，为了规避配额限制，申洲国际就曾在柬埔寨设立了第一家海外成衣工厂。这家占地面积仅500亩的小工厂，是申洲海外生产的起点。

2013年，“一带一路”倡议提出，申洲国际也加快了“走出去”的步伐。同年，申洲国际在越南西宁省设立面料生产企业；2015年，在越南胡志明市设立成衣和鞋面生产企业；2019年，在柬埔寨建立成衣工厂。

2023年4月，《浙江日报》的一篇报道中提到，据马建荣所说，“我们在‘一带一路’沿线国家投资已达14.5亿美元。这些海外工厂已能提供企业50%的面料产能和48%的成衣产能。换句话说，我们在海外又造了一个申洲。”

马建荣表示，随着全球贸易环境日益复杂，海外工厂的布局，有利于借助投资所在国的贸易优惠政策，巩固申洲国际在全球的订单份额，提升企业竞争力。主动“走出去”，对接全球资源，也为申洲国际换回了发展所需的工业土地、环境承载等要素，为国内基地进一步向着智能化、数字化、绿色化转型升级，创造了条件。

当然，申洲也曾走过弯路。

宁波的服装产业中曾走出过多个知名品牌，这也为纺织带上的代工企业们带来了品牌化的选择题。马建荣接手申洲时，杉杉与雅戈尔已经成为全国知名品牌，先后于1996年、1998年上市，均为中国第一批上市的服装企业。

率先品牌化的宁波服装企业，相继走上了开辟副业的道路。

雅戈尔的董事长李如成曾投资宁波商业银行、中信证券等项目，他曾表示，我做了30多年服装，利润都是一点一点积累起来的。但投资就是不一样，一下子就能赚制造业30年的钱。

杉杉股份的创始人郑永刚也曾在采访中坦言，光做中国服装业老大，是一件挺土的事。郑永刚也曾大规模投资锂电和稀土等业务，最终在2020年割弃了杉杉服装品牌。

坚守服装代工的马建荣也曾动摇过。《新华网》在2009年的一篇报道中提到，马建荣直言，过去企业一直是政府的“宝贝儿子”，但是2008年开始，感觉到政府对我们这种劳动密集型企业不再欢迎。

2008年上半年，马建荣一度认为在中国搞纺织业没有希望。他甚至开始考虑把企业卖掉，同样进入酒店地产赛道。他说：“有人认为宁波已经进入工业化后期，纺织业是落后产能、淘汰产业，人多、污染也多，最好不要在宁波搞了，我当时心情非常苦闷。”

带着这种苦闷的心情，马建荣在中国的西部地区和东南亚进行了考察，最终他得出了一个结论，“中国纺织业的制造优势20年内还没有一个国家能赶上。”

如今，杉杉和服装业彻底切割，李如成也曾后悔地表示，“房地产的黄金时代已经过去了，金融投资的风险很大，而服装是可以一直做下去的产业，靠卖衣服一件件赚来的钱更稳健、更长久。”

而坚守服装业的马建荣，也曾试探性地迈出过品牌化的脚步。2010年，申洲推出了自主服装品牌Maxwin马威。

马威的“自我介绍”如此写道：奉行简洁、现代和体现崭新生活方式的设计理念，马威广告中阐明以优质面料、合体裁剪、舒适穿着为目标，全力打造属于中国人自己的休闲服饰品牌。

显然，马威就是优衣库的平替。

自第一家门店在宁波世纪东方店开业以后，马威迅速从宁波走向全国，在浙江、上海、江苏、安徽、湖南等省份都有门店，2018年，马威门店数量接近90家。

然而，与主营代工业务相比，零售业务的赚钱能力并不明显，销售终端的成本持续牵扯集团整体盈利水平。

2016年，马建荣把马威品牌49%的股权卖给了宁波老乡丁磊；2019年申洲国际年报显示，公司已经彻底放弃了零售业务。

重新聚焦代工业务后，申洲国际走上了海外建厂的道路。

当国潮从运动鞋服行业崛起，消费者健康意识同步复苏，带动了国货运动品牌的流行。而在年复一年的“代工已成夕阳产业”的论调中，申洲国际避开了竞争最激烈的产业环节，坐稳了“代工皇帝”的位置，闷声发着大财。