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从《南方周末》到视知TV,前媒体人马昌博的自我进化
摘要

“《南方周末》就像是我的恋人,现在能跟恋人在一起,还能从这份喜欢的工作中挣到钱,对我而言,是一件很幸福的事情。”

“《南方周末》就像是我的恋人,现在能跟恋人在一起,还能从这份喜欢的工作中挣到钱,对我而言,是一件很幸福的事情。”

2009年,时任《南方周末》记者的马昌博被一位采访者问到“如果不做记者,你会做什么?”时,这样回答。

现在,他创办了一家视频生产机构——视知TV,成为一名拥有110余员工的创业公司CEO,不过直接管理的部门只有行政人事部和财务部,最常关注的是公司财务报表中的“营收”、“利润率”和财务核算里的“标准工时效率”三个数据。

“内容领域天天研究,但是具体内容确实不再一一审核了,都是同事发了内容以后,我才知道今天发了什么。”这个此前的资深时政编辑说。

从《南方周末》到视知TV,马昌博消解了“媒体人”与“创业者”的角色冲突,致力做标准化的视频生产机构。

01

“这个年轻的时政记者”

自大学时代起,马昌博就迈上了一条通往新闻理想的路。他不仅任校内报纸的主编,还活跃于聚集了大量优秀媒体人的线上论坛“西祠胡同”,经常熬夜同他们一起探讨新闻业务。

还未毕业,他便被破格留在《时代人物周报》。而后经李海鹏等推荐,入职当时记者们的梦想之地《南方周末》,任驻京记者,从事时政和调查报道。

六年多时间里,他曾连续三天拜访因“非典”辞职而后复出的前山西省省长孟学农,只为获得一个采访机会;探访过前国务院副总理吴仪“侠骨柔情”的一面;也见证了矿难发生时基层官员在体系夹缝中的无奈。在报社,他“基本把内部所有能拿的奖都拿了”。

但从那时起,比起写稿和选题,他开始更加关注商业模式与产品模式的领域,想做一些更具个人风格的东西。

2011年,老同事林楚方邀请他参与创办“壹读”,毫不犹豫辞职加入的他在新环境中,亲历从杂志排版印刷、新媒体渠道推广、到销售和财务等事务,把媒体商业化运作的过程实操了一遍。

▲壹读杂志销量最高的一期《新鲜的中央政府》

几年中,壹读凭借其新媒体和信息可视化制作方面的优异表现,被国内几家新闻界核心学术期刊评价为国内新媒体转型的代表媒体。

2014年元月,马昌博写下《<壹读>这一年》一文,文末,他说道:“媒体人一直在记录时代变革,而他首先要学会的是自我变革。”对于马昌博而言,首要的变革,是从一个媒体人转变成一个媒体公司人。

两年后,时任壹读传媒CEO、总编辑的他离职,创办自己的知识短视频公司“视知”。于是,创业者,成为他现阶段的首要标签。

02

做好“最后一公里”的说服

在壹读的经历训练出马昌博的商业思维,他学会如何打造一个产品。

首先,要制定清晰的产品战略。

视知在创立之初,就被赋予了清晰的产品定位。马昌博确立自己要做的是“一个刚需知识的翻译机构”,公司核心不在于短视频,而在于以解释和说服为核心的“知识解释”和“知识说服”。

至于为什么把“说服”置于核心,马昌博解释道:“比如一款汽车,想让所有人知道,品牌方可以去找大明星做广告。但是公众真正要花几十万去买辆车时,为什么偏偏选择这款车呢?就需要有人去说服他们做出决策。所以,这‘最后一公里’的说服至关重要。”

而且需要解释的知识是无限的,视知不去创造知识,只围绕已有知识做解释,这样还能避免创意枯竭,保证视知能够持续不断的产出短视频。

“可以理解成,我们不是拍电影,而是拍纪录片的,拍电影需要绞尽脑汁想一个好本子,但是拍纪录片只需要好的模式和成熟的团队。”和他做的产品一样,马昌博善于把所有笼统抽象的话进行场景化演绎。

在一下科技与秒拍联合发布的《2016年短视频内容生态白皮书》中显示,2016年,短视频内容从泛娱乐向垂直内容转型。

视知在这样的趋势中诞生,相较于内理同样为“知识解释”的壹读,它以更加垂直和专业的姿态将内容细分,覆盖领域囊括人文百科、女性提升、汽车、职场、母婴育儿等。

在确定每个领域中的具体产品前,马昌博有三大考量:

一是它是否是公众真正的痛点和刚需?大众很容易把“谈资”或者“兴趣”与“刚需”弄混淆。我们热爱的,与能对生活产生影响的东西,是不同的,他要选择的是用户有刚需的领域;

二是用户的刚需是否能与产业相结合?因为直接从C端开始培养,是一个很漫长的过程,所以从开始时就希望用户的刚需和产业能结合;

三是在这个细分领域,我们是否能超越同行?这个“好”,未必指的是内容上的更优,而是是否可以比别人的规模更大,是否可以做得更标准化,或者成本是否可以更低。

最终,他们推出“视知TV”、“女子力科学社”、“人生资本论”、“本格男士”、“视知车学院”、“小哥哥zanzan”、“有谱爸妈”等产品。

▲视知旗下的账号

除去诸如上述形式的面对C端的“知识付费”板块外,视知的主要业务还有面向B端的“知识营销”。

他们与企业合作,生产了解释“阿里巴巴是个什么公司?”、“优酷是什么网站”、“什么是互联网+”等一系列视频。

▲视知 X 复星

现在,视知保持每月200条左右短视频的原创生产速度,每月全网点击总量超10亿、单支视频全网播放量平均超800万。

03

不做小作坊,视频生产的工业化典范

视知得以如此高效推出视频的关键,在于它从视频生产、人才培训、评判标准等方面建构起标准化的流程。

在视频的内容生产过程中,每支视频的脚本里有多少个逻辑点、笑点,每个场景的画面和匹配的话,最短不能超过几秒,最长不能超过几秒,都有非常详细的规定。

“比如我们一支3分钟的视频,需要800字的脚本,正负不能超过10个字,就是你要提交790个字或者810个字,如果你给我的是811个字,对不起,你必须删掉一个字。”

对于整个视频的制作时间,他们也形成一套衡量的标准。“假设我们内部认为,这支视频的执行时长为半个月,你如果花费18天,那么我们会要求你做出合理解释。你也可以提前交,但是不能太早,因为这可能会影响视频的质量”。

视频上线后,他们根据每类视频的标准播放量来进行效果评估。

▲视知内部的项目管理培训

在整个视频生产的流程中,有一部分是可测量的,而不可测量的那个部分,则要靠手感。那么这个手感从何而来呢?

“我会摆三个例子给你做参照,做完后,你看看是不是跟它们差不多。”

标准化并不意味着一成不变。公司专门设有首席创新师和首席创意师两个职位,来负责更新这套标准。

首席创新师侧重于视频制作中技术部分的创新,如各种视频的表达逻辑、制作形式、制作方法、技术细节、合成方式,甚至去挖掘新的视频制作协同工具。

首席创意师则要对内容负责,他会做各种各样的知识解释的方法论。“所以他自己更愿意把自己称为首席内容分析师”。

每三四个月,视知就会更新一套标准模版,落地到视频制作的所有环节。即使是外包团队,也要沿用这个标准。

“我们不可能让所有人都做创新,这件事在世界上不存在,所以做创新的人就专心去创新,并且把它标准化。”

04

运营团队:一天做一百多张banner图

作为一个互联网产品,视知需要兼顾内容生产和运营推广。

公司刚起步时,马昌博会把刚上线的短视频转发到一个个微信群中,配以红包希望朋友们转发分享,帮忙推广。

两年来,视知已组建起十几个人的运营团队,负责与每个分发平台进行详细对接。

而视知生产的内容也几乎入驻了所有的视频网站、咨询APP、专业垂直网站、多家智能电视体系和智能手机体系,以及超过1000架次的航班、北京和广州地铁里的几万块屏幕、超过300家医院等线下渠道。

运营团队一天可能要做上百张大小、长短、设计各不相同的banner图,给各个分发平台。

▲荔枝微课中的视知TV车学院课堂

除了与平台对接,仔细研究不同平台相异的分发规则外,运营团队还与平台建立起更为主动的联系,比如进行内容合作,借助平台的流量,将内容打造成新的产品向用户推出。

今年,视知与今日头条系有三挡节目合作,跟腾讯系有两档,跟微博还有一档S级的节目招商。今年还获得了2018微博商业价值飞跃奖,整个微博内容体系中只有两家获得此奖项。

▲视知车学院+今日头条懂车帝联合出品的《车主驾到》

同时,他们在尝试更为自主的内容分发方式。在儿童市场领域,通过两次裂变,他们累计收获了10万多微信群里的粉丝。

目前,这类归属知识付费带来的营收,占到视知总收入的20%,商业定制差占比30%,广告收入最多,占到50%。

05

从媒体人到创业者:制度、质疑、钱

创业七年,马昌博实现了从“媒体人”到“创业者”的彻底转型。这个过程曾被马昌博称为“血淋淋”的,他也坦言两种身份间存在些许冲突之处:

作为媒体人时,他需要承认制度,但是不爱遵守制度,但是作为创业者,既要承认制度,同时要遵守制度,而且要让所有人遵守制度。“因为在公司中,制度是大于人的。”他强调。

其次,媒体人是一个怀疑者,创业者则要是一个信任者。“比如某个政策出台后,如果有30%的人的利益因此受损,媒体人就可以提出质疑,这叫监督;但创业者如果对一件事只有30%的把握,就愿意乐观地相信这件事情能够干成,不然这件事永远都干不成。而且不仅自己要相信,还要让一群员工跟着你一起信。”

然后是“钱”,媒体人最在意的是尊严,但是作为一个商业机构,核心目的为“是否能够持续盈利”。“包括数字本身,很多媒体人不喜欢谈数字,喜欢谈情怀。我觉得不谈数字谈情怀不是因为他不想谈数字,而是因为他谈不清数字。”

消解了这种角色冲突的马昌博,现在身上还增加了几个标签,比如“父亲”:他的朋友圈中,除去大量关于视知的内容外,开始出现更多对家庭生活的记录。

▲马昌博的朋友圈

正如今年的记者节时,他在朋友圈转发的一篇自己6年前写过的文章中寄语的那样:“不谈情怀,不谈转型,也不谈创业,而是生活……愿大家在加完夜班走完夜路之后,都能回到温暖的家。”

 

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